Не откладывая, составьте список персонала: 1–2 % крайних отклонений («самые слабые», «очень сильные»). Уменьшайте 1–2 %: не обязательно увольнять (хотя тоже инструмент), попробуйте сначала использовать инструментарий, о котором уже шла речь в параграфе «Сила информационного тонуса», и в параграфах «Коучинг» и «Мотивации», которые мы будем рассматривать далее.

Как увеличить 1–2 % «очень сильных»? Вы можете нанять нового «очень сильного» сотрудника или вырастить его из уже имеющихся.

С интересом наблюдайте за изменениями в системе.

Поддержка командного духа – очень важный инструмент. В плане командосплочения я не сильно приветствую корпоративы. К тому же они – источник многих диверсионных сплетен, разлагающих в последующем важные связи между сотрудниками. Мне больше симпатично проведение собраний для персонала как отдельных подразделений, так и для персонала всего клуба. Такие собрания являются неотъемлемой частью формирования командного настроя.

Собрание проводили по понедельникам. Вам как руководителю необходимо заранее подготовиться к собранию, Вы должны вести главную мелодию. Не пускайте все на самотек. На собрании Вы лидер. Подготовьте список вопросов для обсуждения. Это могут быть ситуации, произошедшие за неделю, ее итоги и результаты. Получите обратную связь от сотрудников, поставьте краткосрочные цели на грядущую неделю, а также долгосрочные. Если Вы начинающий руководитель и не сталкивались с такими задачами, не пугайтесь, просто начните проводить собрания. Все получится.

Также эффективно проводить совместные собрания нескольких подразделений. Делать это можно, руководствуясь различными целями. В том числе решения задач по налаживанию взаимодействия между ними (например, групповые программы и тренажерный зал, или тренажерный зал и отдел продаж).

P.S. А насчет корпоратива: сводите свою команду на классную комедию в солидный театр с хорошими артистами.

На собеседовании стараюсь подбирать сотрудников под свой стиль руководства. Присмотритесь к себе со стороны. Да, система должна состоять из разнородных элементов (так и будет), но основная масса соотносится с Вами, т. е. с Вашим стилем управления. Конечно, можно заставить себя перестроиться под сотрудников, как можно и перестроить самих сотрудников под Вас, но это отнимет физические и временные ресурсы. Лучше же эти ресурсы сэкономить.

Есть различные материалы по отбору кандидатов. Отбор – очень важный процесс. Предлагаю свою наработанную схему отбора кандидатов на позицию администратора/менеджера клуба.

1 этап – телефонная беседа (мини-собеседование). На этом этапе можно отсеять очевидно не подходящих кандидатов и сэкономить свои силы и время, которые Вы бы потратили, если бы пригласили их на личное собеседование. По телефону задаю вопросы: где человек трудился, причины ухода, какими были его обязанности, какой был график труда и какой ожидает кандидат график от нас, почему кандидат решил обратиться к нам. По ходу ответов кандидата на эти вопросы у меня появляются вопросы наводящие, их я также задаю. Смотрю, как кандидат отвечает на них. Уже здесь можно понять, что он совсем Вам не подходит, тогда стоит поблагодарить его и отказаться от услуг. Если меня все устраивает, приглашаю встретиться. Если у меня есть сомнения, я задаю дополнительные вопросы. Например, говорю, что обязанности нашего администратора/менеджера по работе с Клиентами очень обширные, шире, чем в других местах, также мы проводим серьезное обучение (мы стремимся быть первыми), на которое затрачивается много сил и времени. Далее я смотрю на реакцию. После варианты – отказ или приглашение на собеседование в клуб.

2 этап – личное собеседование в клубе. Начальный вопрос: расскажите о себе. Простой вопрос, но некоторые теряются, не знают, что рассказывать и т. п. У меня сразу возникает вопрос: кандидат пришел на собеседование и не может сделать самопрезентацию, зачем же он пришел? Совсем другое дело, когда кандидат отвечает четко и по существу, сразу складывается хорошее впечатление. Следующим шагом я повторяю вопросы, которые задавал во время телефонной беседы. При личном контакте, в отличие от телефонной беседы, Вы можете заглянуть в глаза пришедшему. А бывает и так, что ответы кандидата отличаются от тех, которые он давал по телефону.

3 этап – «на чистую». Если поведение и ответы кандидата меня устраивают, начинаю рассказывать про должность. Про обширные обязанности, серьезное обучение. Говорю, что кандидату нет смысла забивать себе голову, если он/она планирует к нам идти на короткий срок и т. п. Рассказываю, какие сотрудники мне нужны в команде и каких я ищу. Инициативные (не просто отрабатывающие от звонка до звонка, а предлагающие варианты улучшения). Сотрудник, относящийся к труду в нашей компании неравнодушно, будет видеть, что можно улучшить, ибо настройка мышления будет другая. Командный игрок (умеющий сплотиться ради одной цели с коллективом). После озвучиваю, что по поведению и ответам кандидата не видно обладает ли он данными качествами, и он сам сейчас, выслушав меня, должен понять, соответствует он должности, на которую претендует, или нет. 4 этап – обдумывание. В завершении советую кандидатам обсудить прошедшее собеседование с родными. Выслушать, что ему посоветуют дома. В чем смысл? Часто на личность сильно влияет его окружение, и это потом вскроется в процессе работы (принимаемые Вами решения, меняющие обстоятельства и т. д.). А бывает наоборот, кандидат прислушивается, но решение принимает самостоятельно. Это наш человек. Описанная процедура дает очень многое. Сотрудник, который на протяжении всего собеседования давал социально ожидаемые ответы, на все соглашался, на следующий день может не придти. Он понял, что здесь ему не место. И, наоборот, пришедшие в большинстве своем оказываются нужными именно Вам.

Приятного отбора.

В моей голове система удержания Клиентов сформировалась таким образом:

В общем, я являюсь сторонником inbound-маркетинга. Когда делается акцент в сторону Клиента, и не на исходящие, а на удерживающие действия. Теперь более подробно о каждом пункте.