«Коллективное бессознательное» пронизывает собой все стороны жизни бизнеса. Зачастую оно иррационально. Например, сплоченный коллектив выдавливает сильного новичка, хотя на уровне ума все понимают, что он ценный специалист. Другие примеры я привел в прошлой главе. Конечно, все это нужно видеть и учитывать, проводя преобразования.

По мере использования технологий, описанных в этой книге, в компании зарождается и крепнет также групповое сознание. Организация становится мультиразумной [90] .

Важно, что ваша команда действительно приняла изменения. «По чесноку», без фиги в кармане. Не только на уровне «мозгов».

Собственники и другие ключевые люди. Как я уже говорил, бизнес – это «проекция» его первых лиц. Зачастую изменения бизнеса упираются в необходимость перемен для самих руководителей. Если игнорировать это, изменения вязнут.

К счастью, есть способы, позволяющие первым лицам мягко поменять себя, свой стиль руководства. Что на следующих этапах дает большие преимущества. Им самим, их бизнесам и людям вокруг: близким, сотрудникам, клиентам, партнерам.

Это работа ведётся на стратегических сессиях и в интервалах между ними. А также – во время индивидуального коучинга [91] .

В книге я подробно расскажу вам, как проводить изменения на всех трех уровнях. А в живой работе с вами и вашей командой – покажем на практике, научим.

Путь, описанный в этой книге, приносит долгосрочные, устойчивые результаты. При этом он довольно затратный по времени и силам.

У любой технологии есть области применения: где это разумно и оправдано, а где нет.

То же и с процессным подходом, а если брать шире – с наведением порядка в бизнесе.

В полной мере эти технологии нужны при отладке действующего бизнеса. Который уже проработал хотя бы года три: состоялся, укрепился на своем рынке, вырос в оборотах и численности сотрудников.

Есть другие ситуации, когда полезно применять лишь отдельные элементы этого подхода:

• Стартап [92] .

• Тиражирование выстроенной и отлаженной системы.

В небольшом стартапе – все меньше и проще. Сфера нового бизнеса еще не ясна в полной мере. Пока нет сложившейся команды. Нет устоявшихся (пусть и не описанных) процессов, застарелых привычек и неформальных взаимоотношений, которые всегда есть в бизнесе зрелом.

Описывать стартап подробно нет смысла – это пустая работа. Все равно жизнь вас сильно поправит.

Глубоко прописывать нужно только стартапы, требующие крупных инвестиций, рассчитанные на быстрое и широкое масштабирование. Если у вас и вашей команды уже далеко не первый бизнес в этой сфере, накоплен богатый опыт – вы также сможете предусмотреть все более детально.

В остальных случаях на старте достаточно более легкой проработки.

При этом сразу заложите основы системы. Чтобы люди привыкали работать не в бардаке, а в порядке, хоть пока и не жестком.

Например, опишите процессы уже на старте. Но неглубоко, а как список шагов. Возможно – с результатами и ответственными [93] . По мере лучшего понимания бизнеса вы сможете и процессы сделать более четкими.

Сразу задайте оргструктуру [94] с пониманием того, что, скорее всего, вы ее еще не раз доработаете. И так далее.

Время от времени возвращайтесь к работе над своей бизнес-системой: уточняйте, улучшайте. А через 2–3 года, когда бизнес докажет свою жизнеспособность, – займитесь его структурированием вплотную.

Иногда я консультирую стартапы, провожу обучение по созданию нового бизнеса. В основном мы занимаемся там вопросами маркетинга: кто клиенты, что им предложить, какова конкуренция, как продвигать и продавать, какова рентабельность и пр. И лишь немного – бизнес-системой. Участники очень радуются идее, что процесс можно выделить и описать как цепочку шагов. Для них это – большой шаг вперед.

Теперь о тиражировании системы. Конечно, прежде нужно детально ее описать [95] . Чтобы в ваших филиалах или магазинах люди работали по единым эффективным процессам. То же самое и при продаже франшизы.