Шрифт:
Еще лучше – не ждать, когда к вам поступит рекламация и требование вернуть деньги. А регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, внедрять их пожелания в свою работу.
В мире применяют множество глубоких подходов, в том числе основанных на статистических методах [114] . Но для начала освойте относительно простые [115] и используйте их системно – на благо клиентам и себе, любимым.
114
См. книгу Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».
115
Подробнее – далее в этой книге, а также см. п. 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса» из книги «Как навести порядок в своем бизнесе».
9.1.2. Порядок работы над процессами
Теперь, когда вы знаете, какие процессы бывают, самое время выделить их в своей компании. Но прежде – несколько принципов и правил.
Сначала нужно определить приоритеты.
В компании процессов – много. Работа над бизнес-процессами – трудоемкая!
И если взяться сразу за все, увязнете. Особенно если не следовать методике, а хвататься за все подряд.
У нас по опыту сложилась такая последовательность:
1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Управленческие.
4. Совершенствования.
Где логика? Почему, например, не начать с управленческих? Они ведь, наверное, самые главные…
• Сначала основные – потому что именно они в первую очередь влияют на результаты бизнеса, на удовольствие клиентов от работы с вами. К тому же основные проще всего увидеть, понять и описать. На их примере команде легче научиться. Ну и, наконец, эти успехи вдохновят вас и команду двигаться дальше.
• Вспомогательные – после. Они тоже важны, но не так, как основные [116] . Их сложнее увидеть.
• Управленческие – еще позже. По нашему опыту, людям очень сложно их осознать. Даже в крупных российских компаниях большинство топ-менеджеров не верят, что эти процессы можно структурировать, потому что за долгие годы привыкли управлять спонтанно.
Можно! Только не спешите – сначала научитесь на более простых. А через пару лет, возможно, и к управленческим придете.
116
На сессиях порой происходят бури, когда, например, бухгалтер вдруг слышит, что ее процесс – вспомогательный. А уж что бывает, когда об этом узнают производственники… См. п. 9.1.3.1 «О „спорных” процессах».
• Ну и, наконец, совершенствование. Очень интересная группа процессов. Правда, есть одно но: они постоянно вносят в компанию дополнительные изменения. Для зрелой стабильной организации, где все отлажено и работает как часы – это прекрасно. Но для спонтанно-хаотичной – вредно. Потому что еще глубже загоняет ее в пучины бардака.
Сначала четкая система и порядок [117] . А уже потом – совершенствование. Впрочем, отдельные элементы этого мы с вами уже затронули и еще рассмотрим на страницах этой книги. А если вы хорошенько все у себя внедрите, то и саморазвитие вашего бизнеса будет.
117
Как гласит немецкая пословица: Ordnung muss sein – «Должен быть порядок». Наверное, поэтому Mercedes и Audi – качественные машины.
Внутри каждой категории тоже решайте, чем заняться в первую очередь.
Например, в основных процессах – сначала отлаживайте самые главные: по доле в обороте и прибыли компании. Мелкие оставьте на потом.
Поддерживающие также проранжируйте по важности. Их – много! Сначала беритесь за те, которые сильнее всего влияют на основные.
Дальше в книге я буду показывать вам технологию на примере основных процессов. Работа с другими категориями в целом похожа.
9.1.3. Выделяем процессы
Выделение процессов – это технология и искусство. Несколько разумных людей могут по-разному определить процессы одной и той же компании – и каждый будет по-своему прав.
Здесь нет конечной истины. Есть наш опыт, которым я с вами поделюсь.
В любом случае, вам в своей команде нужно прийти к согласию по поводу того, какие процессы выполняются в вашем бизнесе. Это будет та картина мира, которую вы все примете, будете в ней жить и вести дела. Если же один из вас считает, что Земля – это планета, которая вращается вокруг Солнца, а другой – что она плоская и держится на трех китах, сотрудничать вам будет сложновато.
Сколько основных процессов может быть? Обычно от 1 до 5–7. Исключение составляют компании, у которых много разнородных видов деятельности (это бывает как в крупных, так и в малых организациях).
Порой при выделении процессов мы встречаем крайности.
• Руководитель считает, что в его компании основной процесс один: «Ну мы же строительная компания. Вот и процесс у нас один – стройка!» Хотя в реальности у него есть еще сдача строительной техники в аренду. А порой его компания выступает как генподрядчик. Есть и другие бизнес-направления.