И последнее, самое главное, что должно произойти на этапе постановки задач, – перевод ПРОБЛЕМЫ заказчика в РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ тренинга.

Очень часто проблемы тренеров связаны с невозможностью выставить ограничители собственной деятельности. Работая в концепции «с неба звездочку достану…», вы выносите приговор собственной компетентности. Как ни широки возможности дара слова, тренер никогда не возьмется за ремонт офиса, не сядет на место секретаря и не «замотивирует» персонал заказчика прибавкой к зарплате. Это надо понимать. В то же время любые завышенные и невыполненные обязательства со стороны тренера отлично продемонстрируют несерьезное и незрелое отношение к делу, спровоцируют конфликт и взаимное недовольство сторон.

Поэтому предлагаем вам собственную версию задач, за решение которых на тренинге браться не стоит. Очевидно, все они написаны нашей кровью, однако если вы считаете, что только нашей крови недостаточно, – можете попробовать.

Существует целая группа задач под общим названием «управление персоналом». Это неслучайно. Тренинг – инструмент работы с персоналом. Поэтому легко и незаметно возникает идея, что при помощи тренинга можно персоналом управлять. Особенно если в режиме реального времени управлять не совсем хорошо получается: трудно отобрать, взяты на работу не те, мотивация отсутствует, только подготовили – уходят в поисках лучшей доли. Это классические разрывы и проблемы, одним из решений которых видится тренинг.

Однако при самых лучших намерениях возможности тренинга для решения этой задачи ограниченны. Почему? Во-первых, разные принципы работы. Даже самый эффективный тренинг – это временный, разовый проект. В то время как управление персоналом – длительный процесс.

Во-вторых, полномочия тренера распространяются только на период тренинга и не играют никакой существенной роли в ежедневной работе организации. Любые попытки тренера подменить собой руководителя рождают двойные стандарты, недоумение в коллективе, сомнение в линейном и генеральном руководстве. Иллюзия временной замены «непонимающего руководителя» на «понимающего» тренера может повлечь за собой сокрушительные потери. Тренер внесет дестабилизацию в сплоченные ряды компании, руководитель попрощается с тренером навсегда. И будет прав.

История знает примеры, когда тренинг становился ступенью в карьере тренера в организации заказчика на должности начальника отдела обучения, или планирования, или развития. Но с этого момента начинается другая отраслевая, производственная и профессиональная жизнь, не имеющая к тренингу специального отношения. Если ваши профессиональные интересы все-таки в области тренинга, стоит учесть, что задача «грамотного руководства» чужим персоналом в тренинге обречена на провал. Поэтому, несмотря на соблазн, получив полномочия, временно «порулить» чужим персоналом, оставьте эту привилегию руководству компании.

Мы неоднократно сталкивались с тем, что участников (особенно открытых, но и корпоративные тоже не исключение) тренингов тренингом МОТИВИРОВАЛИ. На наш взгляд, мотивация обучением – не самое удачное решение организации поощрить сотрудников.

Участники, награжденные тренингом, как правило, становятся самыми немотивированными к обучению. Отсутствие осмысленного отношения к тренингу как ресурсу собственной профессиональной деятельности одновременно рождает сомнения и в тренере, и в себе. Почему тренер не развлекает или не достаточно развлекает? Что во мне не так? Зачем мне тренинг? Каковы последствия? Вот основные вопросы, которые возникают по отношению к тренингу-мотивации.

Несмотря на то что мотивация обучением наряду с мотивацией дополнительной «интересной работой» достаточно распространенная форма работы с персоналом в отечественных организациях, «мотивирующий» тренинг разрушает профессиональные установки сотрудников, заменяя «стремление к обучению» «стремлением к развлечению». Более того, часто на выходе из «тренинга-мотивации» возникает недовольство старым рабочим местом и поиск новой работы. А удел организации заказчика – обучение новых сотрудников и претензии к тренеру.

Конец ознакомительного фрагмента.