Шрифт:
Часто данное разделение ролей не осознают, а роль архитектора вообще не замечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно…
А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время – часто по 10 и более часов в сутки – тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях.
Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица [22] . Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще – на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.
Я знаю множество небольших компаний, где главные продавцы – их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам – убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж – тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя – тогда все остается, как раньше. Или постепенно деградирует – энергия одного человека не безгранична.
22
Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти.
Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы – и говорить не приходится.
Руководители разных уровней копируют управленческий стиль собственника, транслируют его на своих подчиненных.
Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры. Именно этому посвящена книга.
Структурировать предприятие можно и позже [23] . Хотя это сложнее: ребенка проще воспитывать, пока он «лежит поперек лавки».
Пример 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали «в струю», «в тему», начали с чего-то маленького и потом «логично» росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реагировали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать».
23
Например, сейчас.
Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете?
Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите?
Насколько эффективно такое распределение времени?
Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном?
1.1.3. Уровни зрелости бизнеса
Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следующие уровни зрелости (рис. 4):
Рисунок 4. Уровни зрелости бизнеса
Пример 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя 3 года непрерывного предпринимательства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работало 3 человека – помощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости – тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил».
Пример 12. Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD. RU.: «Мы работаем с рекламными агентствами Москвы, и как только у них меняется сотрудник, ответственный за регионы, часто происходит процесс «И снова здравствуйте». Новичок месяц ходит вокруг нас, после чего выясняется, что мы уже 3 года как сотрудничаем с его коллегой, с которым он делит стол».
Ответьте себе предельно честно, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас? А к чему вы стремитесь?
Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку передач. Системный – с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить?
Далее мы рассмотрим, как от спонтанного бизнеса (бардака) перейти на уровень системы [24] . От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной работе, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это важно для большинства компаний на постсоветском пространстве.
24
Впрочем, многие методики применимы и к более зрелым компаниям.