Шрифт:
Пример 48. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, «тихо уходит» без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортименту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только «живой» разговор – анкета должна быть в голове у админстратора!) мы «нащупываем» и вносим необходимые коррективы в работу магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными».
• Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады [136] .
Пример 49. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты пользователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru бесплатную или демоверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем самым мы автоматизировали процесс «касания» потенциальных клиентов, который очень важен в продажах».
136
• Бенчмаркинг [137] .
• Типичные ошибки в бизнес-процессах.
• Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.
3.3.5.1. Типичные ошибки в процессах.
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.
• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.
137
См. п. 7.3 «Бенчмаркинг».
Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель.
• Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода, столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом!
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «муда». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться [138] .
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.
138
Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цеху висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».
• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок…
• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотренном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями!
• Избыточный контроль. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику, то ему уже не до работы, вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.
В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что во время запуска насоса на скважине оператора контролировали до 7 человек! Естественно, что он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.
Очень популярен следующий вариант избыточного контроля.
• «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса (рис. 19). Он сильно усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Сотрудники перестают проявлять инициативу и брать на себя ответственность. И правда – зачем?..
Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом.
В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по регулярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную процедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании – обрадовался.