Шрифт:
Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным. Полезно встроить контроль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контролером предыдущего шага. А за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например, продавец. Если такая система выстроена грамотно, она очень эффективна. Во-первых, работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она гарантирует, что брак не выйдет за пределы фирмы. И в-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.
Рисунок 19. «Вертикальные колодцы»
• Недостаточный контроль. Это другая крайность. Она приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс [139] .
139
См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.5.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 7.4 «Статистические методы».
Пример 50. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNEТ: «В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога – выйти на директора и предложить книгу «5 способов увеличить продажи» в обмен на ответы на 7 несложных вопросов. Первые 2 месяца количество успешных звонков было от 15 % до 20 %. На вопрос, «Почему так мало?» телемаркетологи отвечали: «Телеалгоритм плохой».
После установки системы записи и прослушивания телефонных переговоров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разработанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRM-систему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за отклонения вплоть до увольнения [140] – количество успешных звонков выросло до 60–80 %. Установка системы записи окупилась меньше чем за 1 месяц. Да, контроль – это дополнительные затраты, но они быстро окупаются».
140
• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.
Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь [141] .
Впрочем, мы постоянно улучшаем методику. И с каждым годом подобных случаев все меньше.
Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.
Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь.
3.3.5.2. Количественные и качественные показатели процессов
142
Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Помните в пункте 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры» я сказал, что сначала разбираются с логикой процесса, и лишь потом определяют его показатели? Сейчас – самое время.
Показатели можно задать для любого процесса [143] . Часто используются:
• скорость;
• себестоимость;
• количество и состав дефектов.
И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и / или внешних [144] .
143
Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ) или Key Performance Indicators (KPIs).
144
См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и „Клиент-поставщик“» и п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее процесса:
– общая выручка ресторана;
– средняя заполненность столиков;
– средний чек клиента;
– процент постоянных клиентов в их общем числе.
Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т. к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д.
Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его шагам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 3–5. Большее количество руководителю трудно удерживать в поле внимания. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.
Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т. е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т. е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.