Вы должны быть уверены в том, что каждый участник команды знает, каков его личный вклад в общее дело, имеет полное представление о своем месте в проекте и собственной роли в его успехе.

Договоритесь о процедуре принятия решений и подотчетности (субординации) на все время существования команды. Установите, когда и с какой периодичностью будут проходить собрания, кто и как будет их вести. Поощряйте атмосферу открытости и честности, чтобы члены команды могли, насколько это допустимо, свободно выражать свое мнение, не опасаясь обвинений, и чтобы точка зрения меньшинства была услышана и принята во внимание.

Проанализируйте сильные стороны каждого участника команды и правильно распределите места в коллективе, исходя из навыков и компетенции каждого. Также подумайте, где пересекаются обязанности и функции и как лучше добиться синергетического эффекта. Чтобы члены команды могли эффективно работать сообща, очень важно сформировать общее понимание достоинств друг друга. Это помогает интегрировать навыки отдельных членов команды в совместную работу, усиливает сплоченность команды и повышает ее эффективность в целом.

Привлечение в команду человека с опытом тимбилдинга будет очень полезным на начальных этапах, особенно если перед коллективом стоит важная или сложная задача.

Ваша роль как лидера команды заключается в том, чтобы быть ее членом, а не просто боссом. Все должны ясно понимать, что в коллективе каждому участнику отводится своя важная роль, а ваша роль – быть лидером команды. Действуйте как ролевая модель, поддерживайте эффективную коммуникацию со всеми членами команды (в частности, прислушиваясь к ним). Вы должны быть осведомлены обо всех формальных и неформальных ролях внутри команды и стараться свести к минимуму противоречия между ними. В некоторых случаях полезно сделать роли несколько «плавающими», привнеся гибкость в рабочий процесс, но нельзя допускать, чтобы члены команды теряли концентрацию или отвлекались от своих конкретных задач. При необходимости действующий лидер может временно делегировать функции руководителя проекта другому человеку, обладающему необходимыми специфическими навыками.

Регулярно оценивайте успехи работы команды, чтобы все ее участники имели четкое представление о промежуточных результатах и не отвлекались от поставленной задачи – как в индивидуальном порядке, так и в качестве членов коллектива. Определите ключевые этапы работы и измеряйте успехи членов команды на каждом из них. Когда команда испытывает гордость за общий успех и извлекает уроки из неудач, это помогает укрепить чувство единства цели, усилить заинтересованность и в итоге повысить эффективность.

Лишние собрания и заседания – настоящее бедствие, но если встреч очень мало, то и проект и команда утрачивают необходимую концентрацию. Встречайтесь регулярно, но только по делу:

• чтобы иметь возможность проверить, как идет процесс;

• оценить успехи на пути решения задачи;

• проанализировать работу команды.

Если выявляются какие-либо проблемы, планируйте и предпринимайте соответствующие меры.

Когда команда выполнила свою задачу, это нужно признать.

Сделайте заключительный обзор, дабы удостовериться, что цели точно достигнуты; оцените результативность команды, чтобы ее участники могли вынести необходимые уроки, усовершенствовать свои навыки, извлечь пользу из опыта командной работы. Если решены все поставленные задачи, команду можно распустить.

• ожиданий, что новая команда будет эффективно работать с самого начала;

• доминирования (намеренного, непроизвольного или даже неосознанного);

• избыточного контроля, подавляющего креативность команды;

• игнорирования формальных и неформальных ролей в команде;

• потери концентрации команды на стоящих перед ней задачах;

• возникновения у команды ощущения исключительности, ибо это чревато ослаблением связи с остальной организацией;

• присваивания отдельными людьми достижений команды.

Мередит Белбин (род. 1926) – британский психолог, автор теории командных ролей. В результате исследований, проведенных в 1970-х, он выделил восемь (позднее девять) полезных функций, которые необходимы для успешной деятельности команды. Широкое распространение командной работы в конце 1980-х и 1990-х годах обусловило повышенный интерес к работам Белбина.

Белбин – теоретик, но некоторое время он занимался и прикладными исследованиями. Сегодня у него собственная консалтинговая компания. Во время работы Белбина в Центре отраслевых исследований и обучения (Industrial Training Research Unit) в Кембридже к нему обратилось руководство Колледжа менеджмента Хенли с предложением провести ряд исследований управленческой деятельности.

Обучение менеджменту в колледже велось в группах. Было отмечено, что одни группы успешно справлялись с заданиями, а другие нет, хотя каждый из участников выполнял свое задание неплохо. Это стало еще более очевидным, когда в программу обучения ввели бизнес-игры. Белбин обнаружил, что для успеха или неудач таких групп значение имели скорее типы личности участников, а не их индивидуальные достоинства.