Представьте себе лист бумаги, на котором проведена горизонтальная черта. Она обозначает нормальное поведение, которое мы ожидаем от своих сотрудников: приходят на работу вовремя, должностной инструкции следуют, задания выполняют.

Где находится «косяк»? Правильно, ниже этой линии.

Проведем еще одну прямую, параллельную первой. И смотрите, что происходит, если мы разбираем прежде всего «косяки».

В голове у большинства сотрудников формируется восприятие, что достаточно всего лишь находиться между этими двумя линиями. То есть, не накосячь, и ты уже чемпион. Согласитесь, так живут 95 % людей.

А теперь попробуйте обозначить линию подвига.

Она будет выше нормы. И если мы на каждый провал будем находить пять выдающихся примеров, мы начнем формировать у сотрудников новую установку, мотивируя их делать больше, чем достаточно.

Именно поэтому мы ищем хорошие примеры и рассказываем о них. Ищем даже у тех, у кого на один подвиг приходится 10 «косяков».

Поверьте, это меняет людей в лучшую сторону.

Всего одна такая история может вдохновить десять человек на что-то похожее. А значит – это работает.

Вдохновляющие примеры работают еще и вот почему.

Человек – социальное существо. Все это знают. По крайней мере, я точно писал об этом в «Искреннем сервисе». Так сложилось исторически. Ведь выжить в стае или племени было не просто легче. Чаще всего это было единственно возможным способом выживания. И так было всегда. И именно поэтому на протяжении многих тысяч лет мы сбивались в группы, объединялись в племена и роды, народы и государства. Быть частью общества заложено в нашей природе. А что нужно, чтобы вас приняла стая? Очень просто – соответствовать тому, что в ней принято.

Вы не задумывались, почему нет ни одного народа без сказаний? Скажу больше: эпосы и формируют этносы. Причина проста. Именно легенды, сказания, истории отражают то, что является нашей этнической идентичностью. Народ не может существовать без героев, чьи подвиги, по сути, и формируют систему ценностей этого народа, определяют систему координат, отвечают на вопросы, что хорошо и что плохо.

А что это значит? Это означает то, что если мы хотим привить сотрудникам Искренний сервис, не нужно объяснять им это. Не нужно издавать приказ или составлять Положение «Об Искреннем сервисе в компании». Начните с того, что расскажите им истории. По сути, для этого я, простите – мы, и написали эту книгу.

Создавайте собственные социальные стандарты и нормы. Внутри каждого человека заложен механизм «сверки курса»: проверяем, соответствует ли то, что делаем, тому, что принято. Приведу пример. Несколько лет назад я начал выступать с темой «Искренний сервис». К моему сожалению, все примеры, которые я приводил, были зарубежные. Главными героями были Бобы, Джоны, Джессики и так далее. И я могу с уверенностью сказать, что рядовые сотрудники смотрели на меня, как на идиота. Зачем это нам нужно? Вранье! Мы всегда думали, что они там с приветом, – ты лишний раз нас в этом убедил. В общем, не принимали наши люди не наши примеры. Но когда это делает сосед, появляется новая социальная норма.

Я все время вспоминаю, как одна из руководителей компании «Европа» Ольга Полторацкая как-то сказала мне: «Если мы привозим какую-то идею из-за границы и директивно спускаем – это не работает. Это не работает, даже если сто раз оштрафовать. Но стоит кому-то из своих сделать, а нам его похвалить при всех, остальные начинают равняться на него и стараться делать еще лучше».

Скажу честно: двумя примерами очень сложно расшевелить людей. Но поверьте мне, стоит только начать. Дальше истории начинают просто-таки размножаться. Хороший пример еще более заразителен, чем плохой, если с ним правильно работать.

В этой книге мы собрали истории разных компаний из разных отраслей. В них вы встретите разных сотрудников в разных ситуациях. Общее у них только одно. Они точно не просто «таскают камни», приходя на работу каждый день.

Мне просто не терпится рассказать про проект «Мои документы – Мой искренний сервис». Наверняка вы слышали про МФЦ Москвы, которые совершили настоящую революцию в государственных услугах.

Начнем с истории. Нет, я не имею в виду очередную байку (хотя это не лучшее слово, ведь то, что я рассказываю вам, на 100 % правдиво). Я говорю именно об истории взаимоотношений государства и гражданина в нашей стране. Начнем этак с времен Ивана Грозного. Знаете ли вы, что с самых древних времен чиновник на Руси, как и в ранней России, не получал зарплату от государства. Хотя почему в ранней? Только Екатерина II установила зарплату чиновникам. До этого предполагалось, что все, что ему надо, он соберет с жителей. Что уж говорить, что в нашем сознании этот образ жив до сих пор! Кем испокон веков был посетитель любого государственного присутствия? Просителем. Иногда даже «умолятелем». Он был клиентом? Что вы? Российский чиновник еще десятилетней давности подавился бы этим словом и потерял бы аппетит как минимум на неделю. Ведь клиентом всегда был именно он. Это у него вы должны были вызвать симпатию. Это с ним вы должны были установить контакт. Это его потребность вы должны были понять, а еще лучше – удовлетворить. И вот тогда, может быть, он снизошел бы до вас нужной справкой, паспортом или иным документом в срок. Ну, или, если вы очень понравились, – даже быстрее.

Помню, я читал книгу Владимира Познера. Возможно, вы знаете, что он гражданин нескольких стран, в том числе США. Мне запомнилась одна история из его книги. Так случилось, что он, находясь в США, потерял паспорт. В ужасе он обратился в их аналог паспортного стола, ожидая, что ему предстоят многодневные муки и мытарства. Сотрудник, который принимал его, показал ему внушительный список документов и спросил, сможет ли он их собрать сам. «Конечно, нет», – сказал Владимир Владимирович. «Окей, – ответил чиновник, – мы сами запросим их в Вашингтоне. Но придется подождать. Приходите после обеда». Господин Познер вернулся в назначенное время, и… Ему выдали новый паспорт. В этот же день. Собрав необходимые документы за него. А когда он начал горячо благодарить клерка, тот сказал ему: «Сэр! Вы за это платите налоги!».