Отсутствие продуманной стратегии создает предпосылки для возможных просчетов, ошибок в определении системы материальных стимулов. Цена таких ошибки в некоторых случаях бывает очень высока.

Определение стандартных должностей (benchmarking jobs)

Приступая к разработке премиальной программы, следует определить, для каких подразделений, каких должностей планируется разработка премиальных схем или программ материального стимулирования. Если в компании существует несколько десятков отделов, а в штатном расписании десятки, а то и сотни должностей, имеет смысл выделить ключевые подразделения, должности, группы должностей внутри этих подразделений, на которые нужно ориентироваться в первую очередь. Как говорят англичане, «слона едят по частям», поэтому подумайте о приоритетах, определите основные этапы внедрения премиальных программ по каждому из подразделений.

Как правило, первоочередной задачей является разработка программ материального стимулирования для топ-менеджеров, возглавляющих основные производственные направления, или подразделения, которые являются «центрами прибыли». В производственно-сбытовых компаниях приоритетным направлением является разработка и внедрение программ материального стимулирования отделов продаж, а также для подразделений, отвечающих за логистику, снабжение и производство.

В каждом из подразделений выделяются ключевые, стандартные должности, группы должностей (benchmarking jobs), на которые в первую очередь следует ориентироваться при разработке премиальных программ. К ключевым должностям относятся типовые, «массовые» должности, связанные с основным производством и «производством прибыли». Иными словами, это те области, где занято большое количество сотрудников, работа которых непосредственно связана с «производством прибыли».

Упражнение 1.

Рассмотрим пример штатного расписания отдела сбыта

Какие должности вы выделите как приоритетные для разработки премиальной программы?

В предложенной структуре имеет смысл сосредоточить усилия на разработке премиальной программы для менеджеров по работе с дистрибуторами, менеджеров по работе с ключевыми клиентами и руководителей этих подразделений, поскольку данные должности являются ключевыми с точки зрения выполнения плана по реализации продукции, а также наиболее массовыми. Руководствуясь этими критериями, определяем приоритетные должности или группы должностей для остальных подразделений, которые относятся к «центрам прибыли»: логистика, снабжение, производство.

В структуре компании могут присутствовать должности, которые в процессе построения принципов премиальной системы стоит объединить в «типовые» группы, особенно в тех случаях, когда ключевые функции, задачи схожи.

Определение ключевых показателей

Каждая из должностей в структуре, штатном расписании компании создается с определенной целью, для решения вполне конкретных задач. Соответственно для каждой должности определяются должностные обязанности и функции и ключевые показатели эффективности. Рассмотрим, например, должность PR-менеджера.

Ключевые цели и задачи должности:

Обеспечить эффективную реализацию корпоративных PR компаний, поддерживая тем самым достижение плановых финансовых показателей подразделения компании.

Примеры обязанности:

В тесном взаимодействии с подразделением маркетинга обеспечить освещение маркетинговых кампаний в прессе;

Координировать работу PR агентств в процессе реализации PR-проектов;

Обеспечить взаимодействие со средствами массовой информации;

Обеспечить соответствие пресс-релизов корпоративным стандартам;

Контролировать исполнение PR бюджетов и т.п.

Примеры ключевых показателей эффективности (KPI)

Количество пресс-релизов;

Количество упоминаний в средствах массовой информации;

Количество пресс-конференций;

Количество статей о продуктах компании, опубликованных в средствах массовой информации;

Эффективность и качество исполнения PR бюджета (отсутствие перерасхода бюджетных средств);

Динамика «узнаваемости» бренда компании.

Очевидно, что перечень возможных индикаторов, показателей для каждой конкретной должности может быть достаточно обширным. При этом, чем сложнее содержание той или иной должности, чем шире круг обязанностей и выше уровень ответственности, тем более «впечатляющим» будет список возможных показателей.

Руководствуясь принципами построения премиальной системы, мы должны ограничить число показателей, в идеале двумя-тремя показателям. Во-первых, для того, чтобы четко определить фокус, направление концентрации усилий сотрудника. Во-вторых, нельзя забывать о том, что администрирование премиальной программы (определение плановых показателей, расчет выполнения, расчеты выплат и т.п.) требует определенных трудозатрат. Усложнение структуры показателей может создать серьезные проблемы в процессе регулярных расчетов премиальных выплат.

Как определить ключевые показатели? На основании каких критериев? Какие факторы следует учитывать? Вернемся к нашему примеру. Какова главная задача PR-службы? Разумеется, в том, чтобы поддерживать выполнение финансовых показателей компании, поддерживать развитие бизнеса, рост продаж. Какой показатель в большей степени «поддерживает», влияет на решение данной задачи? Для многих компаний определяющим показателем является узнаваемость бренда, его сила.

Выделяя ключевые показатели для той или иной должности, мы руководствуемся тем, в какой степени их достижение влияет на достижение стратегических задач, основных финансовых показателей. Какие еще области деятельности являются приоритетными в данный период? Куда следует направить усилия сотрудника? Отвечая на этот вопрос, мы определяем дополнительные показатели, которые косвенно влияют на достижение финансовых показателей компании.