«Вот это поворот!» – подумал я.

Но, как говорит мой брат: «Если это почти невозможное – значит это возможно».

Немного терминологии.

«Трабл-шутер» («отстреливающий проблемы») – обычно это эксперты с незаурядными способностями, высокими гонорарами, способные разрешать сложные задачи крупного и среднего бизнеса. Также их привлекают для поиска новых конкурентных преимуществ.

Например, если на производстве кроссовок не удаётся пресечь кражи на складе, то «трабл-шутер», посвятив изучению этой проблемы несколько часов, рекомендует на существующем предприятии оставить производство кроссовок для левой ноги, а производство правых рекомендует вынести в другую страну, упаковку же и складирование готовой продукции организовать на логистическом складе, где есть все необходимые условия для обеспечения сохранности товара. Дёшево и сердито.

Консультанты обычно думают, что клиенты покупают их знания, которыми сами не обладают.

Как показывает опыт, клиенты же в подавляющем большинстве рассчитывают с помощью консультанта найти решение для собственных проблем, с которыми они не могут разобраться, и получить поддержку в реализации решений, на которые у самих клиентов не хватает силы воли.

Консультанты обычно имеют специализацию: налогообложение, продажи, маркетинг, вопросы личностного роста и так далее. Консультанты как правило приглашают клиентов из «каменных джунглей» реальной жизни в безопасные классы, конференц-залы или в туры по красивым местам, где те обучаются по стандартизированным программам на семинарах или тренингах. Чем больше людей в потоке, тем более доходным будет консалтинг.

Есть консультанты, которые стремятся увеличить свой доход за счёт того, что пытаются взяться за всё, о чем только вы ни попросите. Но тогда это уже не консультант. Это скорее антикризисник.

Антикризисного управляющего следовало бы приглашать, в первую очередь, когда компания планирует масштабный рост. Мало кто знает, что в бизнесе имеют место одни и те же кризисные ситуации – что при масштабном росте, что при предбанкротном состоянии.

Любому кризису свойственно некоторое безумие персонала из-за слишком большой хаотичности, из-за воздействия «токсичных» людей, и из-за многих других факторов, которые будут разобраны в этой книге.

Так вот, подавляющее большинство кризисов, которые привели к потере бизнеса, начинались с масштабного роста компании, с того момента, когда такие показатели, как доход и прибыль были в изобилии. Именно после совершения ошибок, в моменты своего роста компании попадали в самые тяжелейшие кризисы. Те же бизнесы, которые «телепались» ни шатко, ни валко и постоянно испытывали трудности, как правило, так и продолжают потихоньку увядать. Это нельзя назвать кризисом.

Кризис – это всегда достаточно резкое изменение или перелом. Чтобы получить резкий перелом в управленческих трендах, компания должна быть в состоянии сначала приложить немалое усилие.

Чтобы сломать кисть, вы должны быть в состоянии нанести удар по доске толщиной пять сантиметров. Не все ломают руки на таких шоу, но некоторым не везёт. Тот, кто не способен на это, не попадёт в кризис.

Антикризисник же сможет организовать бой таким образом, чтобы человек со сломанной кистью смог выиграть бой, компенсируя травму другими способностями. Именно так он работает и в бизнесе. Он находит разрушения, которые не в полной мере осознает и видит собственник. Потом находит истинную причину этих разрушений (собственники, как правило, этого вообще делать не умеют). Наконец, устраняет эту причину или причины.

Антикризисник также определяет самые мощные потенциальные возможности бизнеса и на их основе выстраивает защиту, компенсируя слабые стороны сильными и теми потенциальными возможностями, которые компания не использовала в полной мере.

В некоторых случаях, когда клиент утрачивает работоспособность, антикризисник работает, как аппарат Илизарова. Это металлические спицы, которыми крепят сломанную кость, и пока кость восстанавливается, всю нагрузку на себе несет аппарат. Когда кость заживает, аппарат снимают. Антикризисник точно так же удерживает напор, который «сломал» заказчика, справляется с ним, а после того, как восстановлен некоторый порядок, реабилитирует клиента и возвращает его на линии управления. И только после этого антикризисник решает проблему отсутствия необходимых управленческих навыков у руководителей, которое завалило ситуацию. Он может сделать это сам как консультант, а может отправить потрепанных жизнью руководителей к какому-либо другому консультанту.

Таким образом, настоящий антикризисник должен быть еще и консультантом. Но консультанту не обязательно быть антикризисником. Консультанты, как правило, не любят заниматься разрешением конкретных кризисных ситуаций.

Арбитражные управляющие назначаются арбитражным судом и действуют в интересах кредиторов. Деятельность арбитражных управляющих очень точно регламентирована Законом о банкротстве. В конце 90-х и начале нулевых арбитражное управление в подавляющем большинстве случаев носило характер передела собственности.

По решению суда полномочия бывших владельцев обанкротившегося бизнеса переходят собранию кредиторов, а контроль за выполнением всех шагов банкротства предприятия возлагается на арбитражного управляющего. В последующем, в рамках закона и с максимальным учётом интересов кредитора, протолкнувшего кандидатуру своего арбитражного управляющего, предприятие рвут на куски.

«Решала» – жаргонное слово, но оно по сути достаточно точно определяет область деятельности специалиста. Обычно «решалы» трутся вокруг судов, в которых ведут споры предприниматели. Последним они помогают справиться с мошенничеством и другими проблемами, решить которые, используя общепринятые инструменты, не представляется возможным.