• Способный быть измеренным. Заметьте, имеется в виду не измеримый процесс (по которому мы в принципе способны собрать данные). Речь идет о том, что процесс протекает достаточно регулярно – как минимум несколько раз в неделю – в разных местах и не требует специальных допусков. В идеале, если данные по процессу можно собирать через записи и отчеты компьютера (не путать с отчетами, составленными людьми на компьютерах: в них… много творчества).

• Тестируемый. Можно протестировать изменения, внесенные в процесс, и получить обратную связь в разумные сроки.

Итак, следует начинать с понятных процессов.

2. Непосредственно выбор процесса для оптимизации основан на уравновешивании двух составляющих: Голоса Бизнеса и Голоса Клиента. Голос Клиента – все пожелания клиента, включая исследование предпочтений, жалобы, результаты фокус-групп и т. д. Голос Бизнеса – пожелания руководителей или собственников бизнеса по прибыльности процесса, стоимости единицы продукции, соблюдению требований законодательства и т. д. [5] Ничего не напоминает? Практически то же самое мы делали, когда определяли цель «улучшайзинга» в масштабах организации.

Нам необходимо определить критерии по каждому из Голосов и «прогнать» процессы по данным критериям. Те процессы, которые будут понятными и при этом будут проседать в части обоих Голосов (то есть по ним будет максимальное несоответствие между ожиданиями Клиентов/Бизнеса и реальностью), будут, как любят говорить оптимизаторы, находиться в «красной зоне». Как вы уже догадались, подобные процессы – первые на очереди при оптимизации.

3. А как же быть с моделью процессов? Все просто. Вам не нужно досконально понимать, как выглядит процесс, чтобы начать с ним работать. Вам нужно только приблизительно представлять его масштаб, то есть понимать начало, конец и основные стадии [6] . В ходе «улучшайзинга» вы будете исследовать процесс, отображать графически, измерять его и т. д. На финише проекта вы гораздо лучше будете понимать всю суть деятельности. И вот тут и должна проявиться ценность подхода BPM.

Основной ошибкой многих оптимизаторов, как мы выяснили ранее, выступает желание идти от модели и задать искусственные рамки. Но при этом можно прекрасно начать отстраивать модель по итогам первых проектов. Алгоритм простой:

a. Вы определяете принципы построения модели и основные ее понятия,

b. Вы оптимизируете / разрабатываете процесс,

c. Берете схему, подготовленную в ходе проекта, со всеми метриками и примечаниями,

d. Используете ее как основу для модели, объединяя процессы,

e. Запускаете следующие проекты, используя модель в качестве дополнительного фактора принятия решений. Например, если вы оптимизировали подготовку и согласование хозяйственных договоров, следующим логическим шагом будет усовершенствование процедур проведения тендера, так как совместно эти два процесса входят в закупочную деятельность и стыкуются друг с другом (результаты тендера необходимы для подготовки договора).

Таким образом вы заполняете пазл, который сами же и формируете, не занимаясь теоретизированием.

Лучше всего ситуацию с использованием BPM при выборе процессов иллюстрирует пример с дорожками для пешеходов. Обычно дорожки закладывают еще на этапе проектирования улиц. Но пешеходы все равно ходят так, как им удобно, то есть напрямик через газон. Но есть и другой подход: сначала дать пешеходам пройти там, где им удобно, а потом асфальтировать. Как вы понимаете, качество дорожек от этого не снижается, но второй подход более практичен.

И последнее

Выбор процесса – всегда непростая задача. Вы и ваши сотрудники будут ошибаться и пробовать разные подходы определения следующей точки приложения сил. В этом суть проектной деятельности: мы создаем, а не ищем единственно правильный ответ. Это нормально. До тех пор, пока поиски и эксперименты не становятся самоцелью.

Как бы ни были важны выбор процесса, определение целей, подбор правильных людей в команду и остальные аспекты, успех «улучшайзинга» строится при реализации проектов изменений. Если проекты успешны, вам простятся многие погрешности, если нет, вряд ли вы добьетесь чего-то большего, чем лозунгов о важности изменений и флешмобов с майками.

Когда я говорю клиентам, что нужно делать проекты, большинство одобрительно и радостно кивает. Еще бы, сейчас все делают проекты. Все хотят участвовать в них. Да что ходить вокруг да около: все сходят с ума по проектам. Но все ли понимают, что это значит?

Спросите у любого молодого менеджера, что круче: руководить отделом или вести проекты? С высокой вероятностью вы узнаете, что проекты – «это круто (чувак!), а отделами руководят достигшие карьерного потолка лузеры».

Почему? Люди представляют себе проекты как свободу от рутины, а руководить проектом означает для них делать все, что и как ты считаешь нужным. Никаких правил, никаких ограничений – только «драйв» и дедлайн. В конце концов, это же так просто.