Видимо, на собеседовании я превзошел самого себя, меня взяли. Хотя на тот момент мне, как тяжелому интроверту, было проблематично заговорить с незнакомым человеком, уровень коммуникабельности был крайне низким. А в кофейне Coffee Bean ведь сразу появились стандарты общения напрямую с каждым гостем через стойку. Официантов не предполагалось, только бариста. Я научился варить кофе, и настал момент первого контакта.

А у меня просто слова застревали в горле, когда я видел гостей. Непонятно было, как с этим справиться.

И как-то раз, когда зашла большая компания, все остальные бариста организованно сбежали. За стойкой я остался один. Это была такая преднамеренная история, но она сработала. У меня получилось установить контакт, это даже понравилось. Потихоньку я начал выстраивать свой порядок общения, потому что от этого зависело, выживу я или нет. Ведь никому не нужен бариста, который хорошо варит кофе, но не умеет общаться. Вот таким образом началось становление моих навыков коммуникабельности.

А спустя полгода пригодились мои навыки руководителя, потому что прежде, в своей юридической фирме, я имел дело с большим потоком документов. В Coffee Bean управляли кофейнями менеджеры, и мне достаточно быстро предложили перейти на эту позицию. Это не значит, что я сразу надел «белый воротничок». Я продолжал работать как бариста за стойкой, да и не только, были моменты, когда я посуду мыл. Но это хорошо для руководителя, потому что вы не сможете полноценно управлять бизнесом, если не знаете всех производственных и организационных этапов.

Был, конечно, и кабинет, мы иногда туда заходили, но все основное время проводили «в поле».

При этом всех обязанностей по ведению финансовой отчетности никто не снимал. Инвентаризация делалась ежедневно, хотя сейчас во многих ресторанах она проводится раз в месяц. Я лично вносил данные в систему 1C, и пока инвентаризация не сходилась, не мог уехать домой. И так каждый день.

В свою первую свою самостоятельную смену я ушел домой в 6 утра. Но потом мы с коллегами выстроили такую систему, когда своевременно вносились перемещения и учет шел в течение всего дня, не откладывая на потом. В результате у нас после закрытия смены весь процесс инвентаризации занимал полтора часа, с пересчетом и сведением данных. Это очень важный момент: даже если вы хотите инвентаризацию делать только в конце месяца, необходимы промежуточные контрольные снятия и их анализ. Потому что если по итогу у вас выскочит недостача или перерасход, уже поздно – месяц прошел, и утритесь своим финансовым результатом, метаться поздно. А если сверка идет хотя бы каждую декаду, у вас есть время и возможность принять решение и исправить ситуацию.

При этом я как-то сразу смирился с тем фактом, что любая ошибка – это промах руководителя.

И я должен отвечать за все участки работы заведения. Пришла накладная – ты правильно пересчитал товар, грамотно его оприходовал, внес данные в систему, у тебя никто не ворует, – а результат не сходится… Значит, где-то ты лично ошибся. Были моменты, когда я одну запятую ставил не там – и потом полночи искал, где же эта запятая.

Большое количество наших управленцев готовы закрывать глаза на вещи, в которых компромисса быть не должно: авось и так сойдет, потом разберемся. Это относится и к оценке своих сотрудников, и к анализу того, что они делают сами, и к мониторингу результативности любого процесса. Как следствие, это касается и цифр, и общего качества продукта. А с компромиссов начинается движение бизнеса вниз.

Еще пример из киносериала: американская кондитерская компания существует сто лет, ее возглавляет уже правнук основателя. И вот инвесторы стали обращать внимание на падение выручки. Начали анализировать и выяснили, что правнук основателя разрешил изменить рецептуру знаковых кондитерских изделий, которые знакомы американцам всю жизнь. Вот как если бы у нас кто-то вмешался в изготовление печенья «Юбилейное», которое начало выпускаться еще в царской России. Будет другой вкус – люди, которые всю жизнь покупали именно «Юбилейное», переключатся на другую марку.

А все из-за того, что кто-то решил удешевить производство, чтобы больше зарабатывать. Но прибыль такая продлится недолго. А потом ваш продукт перестанет быть тем самым, культовым. Поэтому в нашем деле есть одна из главных задач на всю дистанцию – никаких компромиссов. Потому что ресторанный бизнес – это, прежде всего, продукт. Не интерьер сам по себе, официанты отдельно, кухня как нечто главное. Все вместе – это единый продукт!

И он раскладывается на составляющие. Вернемся в Coffee Bean, где продукт состоял из приветливого персонала, обслуживающего от души и желающего удовлетворить ваши потребности так, чтобы вам захотелось прийти снова. Как это удавалось? Формированием благоприятной атмосферы внутри коллектива. Значит, первая часть продукта – это люди. Вторая – то, чем ты торгуешь; в Coffee Bean предлагалось 40 сортов кофе, который компания подбирала на плантациях и обжаривала на своем производстве. Это было ново, потому что в тот момент подавляющее число москвичей пили растворимый кофе. И чтобы убедить людей зайти в кофейню, где нет официантов, и заплатить за чашку кофе сумму, сопоставимую стоимости одной банки растворимого кофе, нужно было хорошо поработать.

В Coffee Bean предлагалась серьезная линейка десертов нового формата, каких не было еще на московском рынке, мы выступали первопроходцами. Для Америки подобное стало уже некоторой обыденностью, а здесь нужно было продвигать философию продукта и его совместимость с нашим кофе. И самому разбираться, какой ингредиент правильный, какой нет. Например, мы продавали нью-йоркский чизкейк – это сейчас подобным никого не удивишь, а на тот момент чизкейк был большой редкостью. Его готовили по классическому американскому рецепту. Владелец компании Джерри Рудитсер приходил в кофейню и первым делом заказывал кусочек чизкейка, пробовал и, если хоть что-то его смущало, в мусорное ведро шла вся партия.