В туалетных комнатах должно быть чистота? Конечно. Кто за это отвечает, уборщица? Наверное, да. А кто нанимает уборщицу? Менеджер. А менеджер кому подчиняется? Управляющему. Значит, наказание абсолютно справедливо, и следует принять его с достоинством. И не срывать потом злость на своих подчиненных. А у нас в менеджменте очень много эмоций, и часто во главу угла ставят личностные взаимоотношения. Но это работает только в одном случае – когда ты готов заряжать и вдохновлять команду собственным примером.

Был со мной в Coffee Bean такой случай: владелец компании Джерри Рудитсер приезжает в кофейню, подходит ко мне, просит уделить внимание и… ведет в уборную для посетителей. А там реально грязно. Джерри берет средство для мытья туалета и начинает его убирать при мне. Я слабо пытаюсь возражать от неожиданности, пока Рудитсер показывает, как нужно драить унитазы. Закончив, этот американский миллионер сказал: «У меня к тебе большая просьба. Хочу, чтобы у нас туалеты всегда были в таком состоянии».

Он меня не оштрафовал, а вдохновил. Если ты хочешь, чтобы люди верили в тебя, хотя бы иногда показывай им, как делать то, о чем говоришь. Тогда это будет работать. Если ты все время даешь указания и распоряжения, часто подчиненные просто не понимают, чего ты хочешь. Поэтому иногда нужно пойти и сделать самому.

Но систему штрафов отменять не стоит. Необходимо разработать строгий документ – чек-лист – по которому будет жить ваш ресторан. Один из возможных вариантов в таблице № 1 ЧЕК-ЛИСТ РЕСТОРАНА.

Таблица № 1. Чек-лист ресторана

В течение десяти лет я брал все новые и новые вершины, потому что научился четко ставить самому себе задачи. В «Арпиком» постепенно у меня оказались в управлении десять заведений GOODMAN и четыре «Филимонова и Янкель». Перейдя в «Две палочки», я сначала возглавил московский офис, которому подчинялись 14 ресторанов. А спустя девять месяцев мне доверили всю сеть из 36 ресторанов «Две палочки», потому что за три месяца выручка выросла на 25 %. Все было конкретно: сокращение, списание, улучшение показателей по себестоимости. То есть, та работа, определенный навык которой был уже приобретен и реализован здесь и сейчас.

Самым сложным оказалось воспитание в себе системности подхода. Менеджмент должен быть последовательным и регулярным, иначе все поглотит хаос. Если машину с прицепом начинает заносить, то неизбежно наступает момент, когда поправить уже ничего невозможно. По инерции ее разбалтывает, и она улетает в кювет. Поэтому важно построить систему ежедневных действий и контроля их выполнения. Если это сделано, дальше нужно уметь не волноваться и не суетиться по пустякам. Можете спросить любого человека – никто никогда меня не видел в запаре, не знающим, что делать, за что хвататься. Пусть в голове случается бардак, необходимо сохранять спокойствие.

И еще один важный аспект максимально быстрого профессионального развития. Когда мы открывали GOODMAN в Новосибирске, нашим партнером и совладельцем стал Александр Александрович Карелин, девятикратный чемпион мира и трехкратный победитель Олимпиад по греко-римской борьбе. Он тринадцать лет не проигрывал ни одной схватки.

И вот наступил день открытия ресторана. Мы нашли очень большое помещение и даже устроили там отдельный банкетный зал. Но в день «премьеры» этот зал не стали открывать, так как персонал еще не приработался, и не было смысла рассеивать всех гостей по углам и закоулкам.

Однако народу пришло очень много, и в какой-то момент Сан Саныч Карелин поймал меня и говорит: «Слушай, там уважаемые люди приехали, надо для них этот кабинет открыть». Я нашел в себе силы возразить: «Сан Саныч, поймите, если я открою, везде будет сервис плохой! Официанты не справятся!» Карелин посмотрел на меня, махнул рукой, мол, ну ладно. И ушел. А я остался с одной мыслью: блин, я Карелину отказал, как такое вообще возможно. Отыскал его в зале и стал извиняться: «Сан Саныч, если очень надо, мы откроем, что-нибудь придумаем, выкрутимся…» А он: «Не надо. Ты принял решение. Не наступай на себя!»