коли перед групою поставлене жорстко структуроване завдання;

коли члени групи відчувають сильний стрес;

коли надзвичайно стрімко розвивається динаміка групи її подальший розвиток слід терміново призупинити.

На початку тренінгу учасниками позитивно сприймаються елементи директивного стилю в роботі ведучого, їм подобається, що тренером надаються чіткі вказівки, а їх діяльність структурується та спрямовується. Проте в подальшому ведучому слід змінити директивний стиль на демократичний і передати функції управління самим учасникам групи.

Демократичний стиль є найбільш доцільним в основній частині тренінгу, коли досягнуто згуртованості групи і вона вступила в стадію зрілості.

Відповідно до завдань тренінгу та ситуації, що склалася, ведучий бере на себе певні функції, які відображаються в його ролях. Перелік цих ролей змінюється із зміною завдань тренінгу, проте є основні, які зустрічаються в будь-якому тренінгу.

Це: активний керівник, коментатор, посередник, експерт, член групи, еталонний член групи, фасилітатор, провідник змін. Ці ролі подібні до тих, які спонтанно можуть брати на себе учасники групи, але тренер бере на себе ту чи іншу роль свідомо і використовує її для впливу на ситуацію заради конструктивного розвитку групового процесу. Як правило, ведучому не доводиться виконувати одночасно всі ролі, реальні ситуації зазвичай вимагають однієї-двох. Разом з тим можуть виникати особливо складні ситуації, які потребують одночасного виконання кількох різних ролей з боку ведучого, а це перевершує його можливості. Тоді можна залучити до проведення тренінгу інших людей, які виконуватимуть певні ролі на допомогу тренеру. Найчастіше у цих випадках застосовується метод роботи в парі.

Робота тренерів у парі

Групу ведуть або два тренери з приблизно однаковим рівнем досвіду, або основний тренер та помічник, що відповідає за організаційні питання тренінгу. Робота в парі доцільна коли:

група велика – більше 15—20 учасників;

треба водночас з веденням групи здійснювати аудіо- чи відеозапис;

в групі існують два або більше «проблемних» учасників, кожний з яких потребує особливої уваги тренера;

тренер прагне до самовдосконалення шляхом обговорення процесу тренінгу з компетентною людиною;

існує потреба навчання іншої людини проведенню тренінгу. Робота в парі висуває певні умови, має свої переваги, але й деякі ризики.

Умови:

особистісна психологічна сумісність ведучих;

однакове розуміння ними мети та завдань тренінгу;

попереднє погодження ними норм і правил спільної роботи;

попередній розподіл повноважень і обов'язків кожного ведучого.

Переваги:

можна краще простежити особистісну та групову динаміку;

можна розподілити обов'язки (наприклад, один проводить міні-лек-цію, інший – рольову гру);

можна розподілити ролі (наприклад, один виконує функції інформаційного лідера, інший – створює позитивну емоційну атмосферу в групі);

підвищується ефективність роботи в малих групах за великої кількості учасників тренінгу;

існує можливість порадитись з компетентною людиною під час перерв та обговорити результати по закінченню тренінгу;

учасники мають наочний приклад спілкування, розуміння та взаємодії між тренерами.

Ризики:

неповна особистісна сумісність між тренерами, розбіжність поглядів щодо ведення тренінгу;

різний (нерівномірний) темпоритм роботи ведучих, що негативно впливає на засвоєння матеріалів учасниками групи,

прагнення тренерів справити враження один на одного або перебрати на себе більшу частину повноважень («поборотися за владу» в групі);

прагнення групи внести розлад у взаєморозуміння тренерів. Загалом підвищенню тренерської ефективності та розвитку навичок

міжособистісного спілкування сприяє дотримання нижченаведених рекомендацій.

Будьте самим собою – спроби наслідувати когось іншого виглядатимуть нещирими або штучними. Застосовуйте добрі методи викладання, запозичені в інших, але застосовуйте їх у своєму власному стилі.

Створіть атмосферу взаємоповаги. Підтверджуйте цінність знань та досвіду дорослих слухачів та їхній можливий внесок у заняття.

Намагайтесь персоналізувати свої стосунки з людьми, знайомлячись з ними ближче. Звертайтесь до людей за іменами, вказаними на бейджиках. Звертайтесь до них на ім'я, вітаючись зранку, а також спілкуйтесь з ними під час перерви.

Реагуйте на невербальні сигнали своїх слухачів – чи не свідчить їхній вираз обличчя про нерозуміння або незгоду? Якщо так, вирішуйте проблему, звертаючись безпосередньо до людини, яка щось не розуміє (або до всієї групи, якщо кілька учасників потребують пояснень чи мають запитання). Можливо, люди втомилися і потребують перерви? Діагностуйте цю ситуацію. Якщо так, завчасно повідомляйте, що заняття буде закінчено за п'ять хвилин (якщо це відповідає регламенту) або зробіть коротку перерву; проведіть кілька вправ, аби люди могли відпочити і переключитися.

Відведіть час для запитань, і поставтеся до них з належною повагою. Якщо ви відповідатимете різко, поглядаючи на годинника і вживаючи зауваження на зразок «Я не знаю, як це сказати простіше», «Як я уже казав» тощо, тим самим руйнується позитивне навчальне середовище. Якщо додаткові пояснення потрібні лише одному-двом учасникам, запропонуйте їм зустрітися пізніше.

Уникайте ненормативної лексики і жартів. Намагайтеся заздалегідь визначити потенційно делікатні моменти і, по можливості, уникайте їх.