Ситуация: Клиент должен компании 1,1 млн руб., просрочка по долгу составляет 35 дней. Покупатель просит отгрузить новую партию товара, поясняя это хорошими продажами и повышенным спросом. Задолженность обещает оплатить в течение 10 рабочих дней. Что делаем? Отказываем до погашения задолженности или отгружаем? Не востребованный товар на складе есть.

Ситуация типичная донельзя. Если клиента знаем, верим и доверяем, то, конечно, нужно отгрузить, если имеем негативную информацию по наличию проблем у клиента – нет.

А сейчас начинаем думать, задавая себе (в компании) вопросы:

– Доверяем ли клиенту задолженность на 1,1 млн руб. или нет?

– Доверяем.

– А на 1,2 млн руб.?

– Вряд ли не вернет.

– А на 2 млн руб.

– Здесь уже зона риска. Стоп.

Установка управленческих лимитов вполне подходит для такой ситуации.

В отличие от договорных юридических условий управленческие лимиты можно устанавливать ступенчато, используя полномочия разных уровней менеджеров.

Любые управленческие лимиты нужно привязывать к полномочному уровню. У каждого менеджера в иерархической лестнице своя зона ответственности, основанная на должной интерпретации рисков.

Как и во всем, существуют противники установки управленческих лимитов. Их аргумент – нарушение юридических условий договора не допустимо, и это приводит к слабине в отношениях покупателей, чем они будут беззастенчиво и безапелляционно пользоваться. Аргумент заслуживает внимания.

Мое мнение, нужен компромисс – и он в применении управленческих лимитов. Реально договорные юридические условия в части дебиторской задолженности при нарушении не всегда останавливают отгрузки. Менеджер получает решение руководителя, и регламентированный процесс начинает работать с исключениями, тем самым дискредитируя себя. Лучше прописать это в управленческой интерпретации. Если решение может принять только коммерческий или генеральный директор (или иные полномочные лица), так и давайте узаконим их в рамках процесса.

Наличие исключений в компании показывает низкий уровень организации управления бизнесом. При столкновении с исключением, его нужно переводить в регламентную плоскость. Как говорят: кто нам мешает, тот нам поможет…

Применение ступенчатых решений (по полномочным менеджерам) приводит процесс исключений в упорядоченный и продуманный процесс. Менеджер клиента при этом всегда находится в курсе того, кто будет принимать решение в данный момент времени. Вполне понятна ситуация, когда коммерческий или генеральный директор звонит коллеге партнера для получения устного подтверждения – «все под контролем, проблем с возвратом не будет».

Управленческие лимиты могут соответствовать юридическим, договорным условиям, а могут и не соответствовать. Целесообразно разделять эти два понятия.

В договорах обычно указываются штрафные санкции за… Но при этом не факт, что продавец будет их использовать.

Управленческий лимит – это лимит, выборка которого не разрешает дальнейшую отгрузку. По сути, это объем риска, который готов взять на себя продавец по данному контрагенту-покупателю.

Озвучивание покупателю управленческих лимитов. Целесообразно озвучивать покупателю объем лимитов меньший, чем реально-управленческий. В этом случае, менеджер, обслуживающий данного контрагента-дебитора, как бы получает возможность некоторых преференций для контрагента, что есть положительный фактор во взаимоотношениях партнеров.

Не должно быть никаких исключений для клиентов. Применение в компании матрицы полномочий по лимитным решениям позволяет элегантно избегать исключений, продуманных процессом.

Раздел, определяющий виды лимитов.

Юридические и управленческие.

Лимитная матрица полномочий.

Процедура принятия полномочных решений (электронное подтверждение, служебная записка…).

Порядок архивного сохранения принятых решений (для возможных ситуационных разборок).

Раздел с точки зрения управления дебиторской задолженности – один из ключевых.

За каждым сбоем стоит решение конкретного менеджера. Наличие ответственности с пониманием того, что фиксируются в любом случае, привносит в систему управления элемент совершенства. К этому и идем…