Шрифт:
Мы никогда не боялись делать на госслужбе то, что до нас никто не делал, и постоянно проверять ее на слабо. До нас этого никто не делал, потому что боялся, а не потому, что за это расстреливают на месте. Не бойтесь – это бессмысленно.
2. Кадры и Команда решают все.
Нам везло и везет на людей. Наверное, потому что у нас не убивают ни в ком дух инициативы, здорового авантюризма и пиратства в хорошем смысле этого слова. Не заставляют мыслить и действовать по шаблонам, ходить строем и терпеть оскорбления. Наоборот, все более демократично, с одной стороны, но жестко заточено на конечный, достижимый и измеримый во времени результат.
Плюс действует жесткий запрет на обман и сокрытие любой информации. Есть проблема – скажи, вместе придумаем, как ее решить. Об успехах можешь не говорить – это просто твоя работа.
У Резниченко есть какое-то иррациональное умение формировать успешные команды. Я видел такой фокус в его исполнении уже несколько раз. Разные люди. Разные темпераменты. Разные устремления. Как обычно, кто-то – вроде как – чей-то ставленник, кого-то ранее назначили по партийной квоте или по звонку из столицы и т. д. Но 3—4 месяца объяснения правил игры, постоянное и неизменное стремление Валентина следовать здравому смыслу, отсутствие необходимости идти на сделку с совестью – и все начинают пахать в одном направлении.
Плюс у нас есть негласный запрет на слово «нет» в ответ на любую идею. В 100% случаев в ответ на нее у нас вы услышите «да, готовь пошаговку с датами и вперед» или «ок, давай обсудим нюансы».
Блог на site.ua, 2017 год
Не бывает убыточных госпредприятий, бывает бездарное управление
А успешные кейсы управления госпредприятиями существуют.
ГП «Днепр Западный Донбасс», или ДЗД. Водопоставляющее предприятие для нескольких водоканалов – Першотравенск, Терновка, Павлоград, Синельниково – и для всех шахт «Павлоградугля». Одно из трех подобных предприятий в Днепропетровской области. Самое маленькое с точки зрения оборота, но поэтому и самое сложное. Хронически убыточное ранее.
Два года назад мы сменили там директора, вместо «крепкого хозяйственника» с мозолистыми руками назначили туда менеджера с опытом работы в сопредельной сфере и поставили ему задачу: долгов быть не должно, предприятие должно развиваться за счет собственных средств либо за средства европейских кредитов и/или доноров.
Периодически мы писали о промежуточных успехах ДЗД.
Результат по состоянию на сейчас.
На 01.05.2017 г., согласно акту сверки, из 109 миллионов гривен долга за э/э остался 51 млн. Т. е. задолженность снижена в 2,14 раза. В течение лета мы «дорасшиваем» неплатежи и подпишем мировое соглашение на остаток суммы с четким графиком погашения.
Текущие платежи за э/э – основная статья расходов ДЗД – не менее 100%. Впервые за 20 лет.
Найдены и устранены основные источники потерь. Ликвидированы крупные порывы водовода. Проведен капитальный ремонт автотехники (средний возраст – около 30 лет), и теперь ремонтные и сервисные бригады получили возможность оперативно обслуживать магистраль. Проведены капитальные ремонты насосного оборудования и запорной арматуры – при том, что ранее на некоторых насосных станциях не было резерва агрегатов и запчастей. Плюс мы банально привели в порядок здания и сооружения и создали программы мотивации для сотрудников.
На 30% подняты зарплаты.
Дважды установили новые обоснованные тарифы. Последний утвержден НКРЭКУ 26.04.2017 г. и вступит в силу 11.05.17 г. Этот тариф обеспечит текущие платежи и выполнение инвестпрограммы в 2016—2017 годах. Инвестпрограмма и ДЗД – ранее это были несовместимые понятия из области фантастики.
На 2018 год планируем установить тариф с прибылью за счёт внесения в него инвестиционной составляющей для капремонтов и реконструкций трубопроводов.
Мы максимально приблизили получение 300 млн грн от Европейского инвестиционного банка на реконструкцию самых важных, физически изношенных и морально устаревших участков водовода. Т. е. получены те самые деньги европейских банков.
Поэтому результаты деятельности любого КП, ГП, ДП, КЗ зависят исключительно от профессионализма и целей, которые вы себе ставите.
При всем при этом мы остаемся сторонниками точки зрения, что максимальное количество госпредприятий должно быть передано в частные руки под жесткие инвестиционные обязательства.
Понятно, что в условиях украинского госуправления всегда будут навязанные вам кем-то люди. Нам с этим повезло – чужую волю Резниченко навязать невозможно в принципе. Убедить, объяснить – можно, навязать – нет. Но задача руководителя, как любого футбольного тренера, найти каждому имеющемуся игроку лучшее применение на поле. Это сложнее, чем прийти и сказать «дайте мне звезд», но гораздо увлекательнее, потому что в итоге и игроков-звезд и команду-звезду сделаете вы.
3. Мы концентрировали ресурсы на прорывах направлениях и не распылялись.
Невозможно быть успешной организацией по всем направлениям. Просто потому, что в сутках всего 24 часа, а любой ресурс ограничен. Всегда важно расставлять приоритеты. Да, тут в ОГА понимаешь, что важно все – медицина, АТОшники, ProZorro, стройки и т. д. Неважного нет.
Нужно было не мыслить категориями сложившихся с советских времен департаментов и сразу уходить в проектное управление. Мы «забили» на нормы и ставили задачи так, как бы мы их ставили в бизнесе. Решили задачу – остается только внедрить ее распоряжением и решениями сессии в рамках действующих бюрократических норм и правил. Кстати, очень часто оказывалось, что при определенной сноровке нормы можно переписать – см. п. 1.
Существующая бюрократическая система – это был не наш главный враг, она – всего лишь условие, с которым мы должны были научиться жить, принимать его в расчет. Главный враг – хвататься за все по чуть-чуть и не доводить начатое до конца, до последнего миллиметра. Вот этого система не прощает. Положительной инерции в ней просто нет, зато отрицательной – в избытке. Собственно, в этом и есть основная цель системы, как она сама ее себе представляет – не менять ничего, чтобы «как бы чего не вышло».
Мы всегда концентрировались на тех направлениях, где был менеджер конкретного проекта, который им жил. Начиная проект, мы шли до конца. Закручивали все так, чтобы потом невозможно было кому-то отмотать все назад.
У нас два раза была попытка внедрения электронной медицины (уход от бумажной работы: электронная очередь, электронная карта пациента, электронный рецепт) на примере двух больниц. Два раза мы подходили к этой проблеме с разных сторон, и два раза нас не устроил результат «пилота». Так произошло потому, что в этом проекте у нас не было менеджера этого проекта, эдакого Дмитрия Дубилета (один из создателей ПриватБанка, а после – МоноБанка), который бы этим проектом жил. Поэтому на каком-то этапе мы сказали себе: «Стоп!» и перебросили ресурс на другие направления. Это не значит, что мы к проблеме не вернулись. Вернулись, но позже, и успешно решили ее вместе с Яникой Мерило.
Музей АТО, Аллея памяти, Центр помощи воинам АТО, ProZorro, более 500 новых дорог за четыре года, десятки новых обалденных школ и огромных стадионов, лучшие больницы в стране – это все примеры концентрации усилий на проектах, в которых есть менеджеры, их возглавляющие, живущие ими 24 часа в сутки и доводящие каждый этап до конца.
Квинтэссенция всего – слова человека, проработавшего в облгосадминистрации более полутора десятилетий: «За 15 лет в ОГА никогда бы не подумал, что в ней можно работать ТАК и делать ТАКИЕ вещи. Ну вы, блин, неистовые».