– После отправки факсов и выхода рекламы лично руководителю посетить возможно большее количество агентств, проявивших интерес к предложенным маршрутам.

– Сократить 1 единицу персонала с наиболее высокой оплатой из-за отсутствия достаточной загрузки и перспектив применения работника данной квалификации.

– По результатам эксперимента по окончании летнего сезона принять стратегию, ориентированную на продажу маршрутов собственной разработки туристическим агентствам, а также обслуживания постоянных клиентов, наработанных к тому моменту.

Рекомендации были приняты руководителем и выполнены в частичном объеме (за исключением интенсивной факсовой рекламы и максимального вовлечения руководителя). Ситуация изменилась следующим образом:

– Постоянные затраты на содержание офиса, заработные платы персонала, телефонную связь составляют 2.500$ в месяц, оплачиваемая реклама отсутствует.

– Количество собственных туристов, выезжающих в туры, составляет 20 человек в месяц; в основном, это постоянные клиенты, привлеченные по связям.

– "величение количества собственных маршрутов позволило повысить прибыль с постоянных клиентов, в среднем, на 15%.

– Туристическим агентствам продается около 20 путевок в месяц с валовой наценкой около 10%.

– Баланс по этой части деятельности агентства составляет:

Ежемесячные затраты - 2.500$

Возвратность средств - 2.500$

В летний сезон прогнозируется увеличение отдачи до 5.000

6.000$ в месяц.

По второй части задания основные направления поиска рыночных возможностей были определены из интервью с руководителями 3-х туристических агентств. Прорабатывались варианты: аренды туристических автобусов с целью предоставления их туристическим фирмам и организации совместных экскурсий; повышения сервиса для туристов с помощью доставки путевок на дом; продажи авиабилетов.

В результате исследований было определено, что в одном из районов Москвы, удаленном от центра, достаточно успешно идет торговля авиабилетами с бронированием их по телефону - т.е. не требующая дорогостоящей установки системы "Габриэль". Было обследовано еще несколько районов на периферии, в результате чего определилась перспектива торговли авиабилетами в помещениях "Трансагентства". Способ рекламы - кабельное телевидение и расклейка объявлений в прилегающих микрорайонах; предполагаемая отдача - до 1.000$ валовой прибыли в месяц. Как основные факторы, влияющие на результат, определены наличие требуемых авиабилетов и качество обслуживания.

Результаты исследования были предоставлены заказчику в виде отчета.

Реально у агентства хватило возможностей организовать пункт продажи авиабилетов только в одном районе. Также возникали проблемы из-за дефицитных авиабилетов и уровня обслуживания, из-за повышенной загрузки партнера, предоставлявшего бронирование по телефону. Тем не менее, четыре месяца с мая по август (расчетный период) пункт продажи приносил предприятию чистой прибыли около 500$ в месяц.

Общее оплачиваемое время консультанта по выработке рекомендаций и поиску рыночных возможностей составило 2 недели.

Обзор проекта предварительной разработки стратегий для крупного производственного предприятия, специализирующегося на выпуске труб, с численностью персонала около 1000 человек.

Предприятие было организовано более 30 лет назад, акционировано в 1994 году.

Предпосылками для разработки стратегий послужили:

– Падение чистой прибыли за последние 2 года с 14% до 4%.

– "худшение эффективности оборотного капитала за те же 2 года в 2 раза.

– Полная амортизация производственных фондов, их моральное устаревание.

Задание на консультирование включало диагностику существующей ситуации, оценку возможностей развития предприятия, предварительную проработку мероприятий по оптимизации предприятия.

На основании интервью с постоянными покупателями предприятия, технологами, статистической информации отрасли, рынок потребителей был определен как достаточно емкий, с тенденцией изменения покупательских предпочтений к продукции лучшего качества, основными факторами, определяющими для покупателя выбор поставщика, ранжированными по убыванию веса: качеством продукции, надежностью (ритмичностью) поставок, предоставлением отсрочки платежа.

Отсюда был сделан вывод о целесообразности сохранения прежней специализации предприятия с ориентацией на снижение издержек и повышение качества продукции.

Анализ потенциала предприятия показал значительное несоответствие всех его факторов требованиям рынка.

Для обеспечения выживания предприятия и его последующего развития были рекомендованы следующие меры:

– техническое перевооружение предприятия;

– реструктуризация предприятия.

Техническое перевооружение предлагалось осуществить с помощью специализированного консультационного агентства. Наработки по привлечению инвесторов имелись у самого предприятия.