После разговора по телефону с Плуффом Новик отдал приказ подчиненным: идите и берите водителей. Остановив водителя Uber, сотрудник выписывал ему несколько штрафов на тысячи долларов за нарушения гражданского и уголовного законодательства – отсутствие должным образом оформленной страховки и разрешительных документов, нарушение общественной безопасности и т. д. – и грозил конфисковать транспортное средство. Новик понимал, что не сможет остановить компанию, но рассчитывал по крайней мере затормозить ее развитие в Портленде, отпугнув водителей. Местная пресса собралась засвидетельствовать действия властей.

Uber был готов. Каждый раз, входя в новый город, компания действовала по одной и той же схеме. Человек из штаб-квартиры Uber отправлялся на место и нанимал тамошнего «генерального менеджера», обычно молодого энтузиаста лет двадцати с небольшим или кого-то с менталитетом стартапера.

На протяжении нескольких недель этот менеджер размещал на Крейглисте [2] объявления о поиске водителей, соблазняя их бонусами и тысячами долларов наличными за достижение того или иного рубежа. «Пусть водители знают, что за первую поездку on UberX они получат 500 долларов наличными», – говорилось в объявлении 3. Большинство размещавших эти объявления генеральных менеджеров не обладали значительным профессиональным опытом, но рекрутеры компании не считали это недостатком. От своих новых региональных операторов Uber ждал амбиций, способности работать по двенадцать-четырнадцать часов в день и готовности обходить, если потребуется, правила и даже законы.

Ингленд снова обновил приложение. Его запрос наконец-то приняли. Время ожидания машины – пять минут.

Но она так и не пришла. Заказ отменил водитель, и автомобиль, если верить приложению, прошел мимо. Только Ингленд его не увидел.

Ингленд не знал, что генеральные менеджеры Uber, инженеры и специалисты по безопасности разработали и усовершенствовали хитроумную систему, помогавшую каждой ударной группе – включая и ту, что находилась в Портленде, – вычислять будущих инспекторов, наблюдать за ними и скрытно отменять сделанные ими заказы с помощью встроенного в приложение программного кода. В результате водители могли работать, не опасаясь попасть в ловушку. Инспекторы вроде Ингленда об этой теневой активности не знали и доказать ничего не могли.

Ингленд и его коллеги в Портленде понятия не имели, что им противостоит. Они считали Uber кучкой пылких юнцов-технарей, возможно чрезмерно увлеченных преобразующим влиянием их стартапа на всю систему перевозок. Их самонадеянность и даже заносчивость можно было списать на относительную молодость членов команды.

В действительности Uber вовсе не был так уж невинен и чист. Привлекая бывших сотрудников ЦРУ, УНБ и ФБР, компания собрала высокофункциональную шпионскую силу. Сотрудники службы безопасности Uber шпионили за правительственными чиновниками, заглядывали в их цифровую жизнь, а иногда даже провожали их до дома.

Взяв на прицел нежелательных лиц, компания развернула одно из своих самых эффективных средств – Greyball. Greyball представлял собой сниппет, фрагмент кода программы, прикрепленный к аккаунту пользователя Uber, тег, идентифицирующий человека как угрозу компании. Им мог быть полицейский, помощник члена муниципалитета или, в случае с Инглендом, чиновник управления транспортом.

Отмеченные Greyball, Ингленд и его коллеги получали фейковую версию Uber-приложения с машинами-призраками. Поймать водителя-мошенника у них не было ни малейшей возможности. Мало того, они даже не знали, существуют ли такие водители вообще.

На протяжении следующих трех лет Uber работал в Портленде практически безнаказанно. Так продолжалось до 2017 года, когда «Нью-Йорк таймс» рассказала об использовании фейковой программы. Лишь тогда власти города поняли, к каким ухищрениям прибегал Uber.

Но было уже поздно. В 2017 году Uber работал в Портленде на законных основаниях, популярный сервис стал неотъемлемой частью городской жизни, его хвалили за удобство и практичность. Каланик и его команда нарушили местные законы транспортного регулирования, но не подверглись изгнанию, а добились колоссального успеха, который в корне изменил правила игры.

Каланик и его люди попирали закон и в Портленде, и в десятках других городов. Но спросите у рядового сотрудника Uber, работавшего в компании в то время – или даже у ее сторонников в более поздние годы, – и вам скажут, что они видели картину в ином свете. Программа Greyball соответствует одной из четырнадцати ценностей компании: принципиальная конфронтация. Uber защищал своих водителей, бросая вызов тому, что они называли «коррумпированной» индустрией такси, которую оберегали бюрократия и устаревшие нормы и правила. Концепции типа «нарушай закон» не годятся, когда, как они полагали, абсурдны сами законы. Каланик не сомневался, что как только люди начнут пользоваться сервисом, все станет на свои места – онипоймут, что прежний способ неэффективный и дорогой, а новый, его, правильный.

В какой-то степени он был прав. Сегодня Uber работает по всему миру. Его сервис представлен почти на всех континентах, а подражатели и конкуренты пытаются подражать тому росту и тому могуществу, которых Каланик достиг за восемь лет пребывания у руля компании. Заключив соглашения с местными органами власти, Uber стал таким же привычным, как и общественный транспорт, и работает на будущее, в котором автомобили будут двигаться сами.

И тем не менее история Uber не всегда рассматривается как история успеха. Стремительный подъем почти остановился в 2017 году – и к этому компанию привел сам Каланик, его бесцеремонное поведение, длившееся годами, дерзость и даже драчливость и, наконец, крушение личности генерального директора. История Каланика – поучительный урок для основателей компаний и венчурных капиталистов, символ всего лучшего и худшего Кремниевой долины.