2. Изучите детали на месте.

3. Примите контрмеры.

4. Найдите и устраните коренные причины проблем.

5. Обновите стандарт.

Именно в таком порядке необходимо осуществлять эти шаги. В глаза бросаются сразу несколько вещей: отсутствие подготовительно этапа, отсутствие длительного этапа разработок, доработок и прочего, а также процесса согласования. Почему так происходит?

Во-первых, на гемба ходят руководители, которые принимают решения. Во-вторых, они идут на гемба только к себе на участок, а на чужие участки только в том случае, если туда пригласят.

Руководитель не ждет, когда проблема станет хронической, и понадобятся хирургические меры. Как только что-то пошло не так, и об этом узнал руководитель, он поднимается со своего рабочего места и идет на гемба.

Подготовительный этап заключается в восстановлении в памяти самого процесса на основании стандартов или внутренних документов. Очень важное замечание: подготовьте гипотезы о том, почему возникает проблема. Но не «якорите» их у себя в голове, помните, что это лишь гипотезы. Иначе это будет сильно мешать на втором шаге, когда вы будете изучать проблему непосредственно на месте – на гемба.

Частый вопрос: надо ли предупреждать о своем визите? Да, надо! Но сделать это надо максимум за две недели, а лучше за одну.

Однажды мы приехали в один из наших офисов и стало понятно, что коллеги к чему-то готовятся. На наш вопрос, что происходит, был дан ответ: шеф приезжает. Завтра? (подготовка шла нешуточная). Нет. Через месяц!

Конечно, это сильно зависит от конкретной ситуации, но подготовка к походу не должна занимать больше часа. Часа вполне хватает, чтобы освежить в памяти все процессы и сформировать парочку гипотез коренной причины проблемы.

Был у меня в практике случай, когда мы с коллегами приехали на гемба в офис, и нас оказалось больше, чем сотрудников офиса!

Это, конечно, перебор.

Японцы выходят на гемба небольшим составом. Обычно это руководитель, менеджер участка и сотрудник, который показывает и рассказывает, что к чему.

Планируя поход на гемба, задумайтесь, какую ценность принесут все те люди, которые собираются с вами? Нужна ли вам вся эта свита? Вы идете разобраться в проблеме или устраиваете из своего визита шоу?

Когда я опубликовал в своем блоге предыдущие статьи, я уже хотел перейти ко второму шагу, как вдруг читатели буквально завалили меня вопросами. Поэтому я решил разобрать первый шаг подробнее.

Кажется, что всё просто: возникла проблема – иди на гемба.

Всевозможные отчеты, дэшборды, инфографика и тому подобное ежедневно изучает любой руководитель. У вас не так? А как же вы тогда управляете?..

Красная зона, графики вниз, а не вверх, низкие оценки клиентов, жалобы… Всё это явно указывает на то, что надо встать и пойти на гемба.

Но задумайтесь: сколько всего может быть недосказано и не указано в отчетах?

На мой взгляд, отчеты – это лишь верхушка айсберга (как говорит один мой знакомый: «снежок, который припорошил айсберг»), который, возможно, на всех парах приближается к вашему «Титанику». Так что не тяните: возникла проблема – идите на гемба.

И еще один момент: всем известно, что не стоит трогать то, что исправно работает. Но посмотрите на этот процесс еще и с точки зрения возможностей. Идеальных процессов не бывает! Всегда есть возможность улучшать, избавляясь от тех шагов, которые не приносят ценность для вашего клиента.

Итак, вы уже на гемба. Поздравляю! Небольшой статус-чек:

• проблема существует и с ней надо разобраться;

• вы освежили в памяти то, что будете изучать;

• сформировали пару гипотез;

• рядом с вами только те, кто должен быть здесь и сейчас.

Отлично!

Перед тем как мы перейдем к шагу № 2 «Изучите детали на месте», позвольте рассказать вам о некоторых правилах. Это не те постулаты, что высечены в граните, это проверенные временем рекомендации, которые повысят эффективность мероприятия.

Прежде всего продемонстрируйте тем, к кому вы пришли, что вы не грозный проверяющий босс, а тот, кто хочет разобраться и помочь. Однажды очень большой руководитель пришел на гемба и спросил у коллег:

– Вы знаете, кто я?

В ответ сотрудники назвали его имя, отчество и должность.

– Нет, – ответил он. – Я ваш ученик! Я буду вам очень признателен, если вы мне на пальцах расскажете, что к чему.

Создайте атмосферу доверия. Много раз замечал, что, отойдя от первого шока от того, что с боссом можно общаться на равных, и что ему действительно интересно, коллеги начинают подробно и в деталях рассказывать о рабочих процессах. Они видят, что руководителю это важно, и у них возникает надежда, что именно он поможет им исправить ситуацию в целом.