Не превращайте гемба в проверку или аудит. Не ищите виновных, чтобы прямо на месте ставить к стенке в пример другим. Это не гемба!

Много лет назад этот шаг преподнес мне сюрприз. В оригинале изучать надо гембуцу, то есть то, что мы производим. Естественно, что на заводе Toyota речь идет о деталях автомобиля. Я же, признаюсь, долгое время считал, что под «деталями» понимаются именно обстоятельства, взаимосвязи и прочее.

Несмотря на этот казус, я предлагаю изучать и то и другое – так надежнее. Но как изучать?

Используйте процессный подход. Изучите процесс, который приводит к появлению той проблемы, которую вы пришли изучать. Допустим, у вас производство и проблема в бракованной детали. Что к этому привело? Пройдитесь по процессу: болванка проходит сверление. Отверстие в норме? ОК. Далее очередь за фрезой. Тоже всё в порядке. Далее, допустим, шлифование. Вот тут что-то идет не так. После этого этапа на изделии появились царапины. Откуда они? Стружка с прошлого этапа попала под шлифовку. Откуда взялась стружка? И так далее, пока не найдете корень проблемы.

Если у вас цифровой процесс, то изучите, как передается информация с одного этапа процесса на другой.

Например: мы спросили у клиента его адрес проживания, а почту высылаем по адресу прописки, и получаем жалобы, что корреспонденция не доходит.

Очень часто все проблемы образовываются на стыках! И очень часто каждый этап считает, что он свою работу выполнил отлично и к нему претензий быть не может, прямо как с теми пуговицами у Райкина.

Один мой коллега придумал интересный инструмент – «Листы Коломбо» по имени того самого инспектора, который так блестяще раскрывал преступления.

Идея очень простая: иметь под рукой универсальный чек-лист того, что надо изучить во время похода на гемба. Если какой-то из пунктов не очень подходит, пропускаем его и двигаемся дальше. Инструмент, безусловно, полезный, но есть один нюанс: вам крайне важны именно детали.

Очевидно, что сотрудники, которые ежедневно выполняют процесс, знают его как свои пять пальцев. Когда вы идете по чек-листу, пусть даже подробному и универсальному, есть вероятность, что вы упустите тонкость, которая крайне важна для понимания процесса и поиска коренной причины возникновения проблемы.

Случай из моего лично опыта: беседуем с коллегой и пытаемся понять, почему не получается получить стандартный доступ к системе вовремя. Время операции проверили, наличие и исполнение стандарта тоже в порядке, возможные отклонения отработаны, но проблема не исчезает. Посмотрели у нескольких работников: вроде все делают одно и то же, но внутри одной формы заполняют поля в разном порядке. Вот оно! И кто бы мог подумать, что именно от порядка заполнения полей зависела скорость предоставления доступа?!

И еще один пример: очень короткий (секунд пятнадцать), но очень массовый (под миллион операций в год) процесс. Замечаем, что один сотрудник более производителен, чем остальные при высоком качестве конечного результата. Не с первого раза, но все же после пятисот замеров мы заметили лайфхак. Оказалось, сотрудник наводил курсор на длинное поле, в котором было много букв, и другие пролистывали его стрелочкой, чтобы проверить весь текст. А наведенный курсор вызывал всплывающее окно с подсказкой, показывая полный текст. Продемонстрировав такой способ всем сотрудникам, без доработок системы и изменений в процессе мы добились 30 % роста производительности.

Этот шаг заслуживает особого внимания. Мы, руководители, очень любим махать шашкой и принимать поспешные решения. Как тут не вспомнить выражение: «Нет ничего более постоянного, чем временное».

Контрмеры – это быстрое решение, которое:

а) не меняет процесс, пока не стало понятно, что именно надо поменять;

б) временное решение, которое здесь и сейчас поможет не разрастись проблеме до вселенских масштабов.

Но контрмера – это лишь временное решение.

Самый наглядный пример: потекла крыша. Чтобы лужа не растекалась, под струю ставят емкость для воды. Это не поможет крыше, но это не даст воде испортить пол. Когда протечка будет обнаружена и исправлена, емкость уберут. Я специально привел простой бытовой пример, чтобы он всплывал у вас в памяти, когда вы будете думать о контрмерах.

А вот плохой пример, свидетелем которого я был: проблема заключалась в том, что, оформляя бухгалтерские проводки, сотрудники допускали ошибки в номерах счетов (это были не бухгалтеры, и номера счетов не являлись для них основным функционалом). Изучив детали, руководитель распорядился усилить контроль и выделить сотрудника, который бы проверял правильность номеров. Увы, и он иногда ошибался, хотя ошибок стало значительно меньше. У вас может возникнуть вопрос: почему я считаю это плохим примером? Чуть позже выяснилось, что все проводки можно было делать на один счет, который к тому же имел красивое окончание, и запомнили его сотрудники сразу же. На мой взгляд, изучив детали, можно было бы принять более качественную контрмеру.