Наджиб Тун Разак нашел идеального кандидата на должность главы Группы Pemandu в лице Идриса Джалы. За его плечами выдающаяся карьера в компании Shell, где он долгое время работал до возвращения в Малайзию. Премьер-министр знал его и уважал за его профессиональный опыт. Идрис – необыкновенная личность с колоссальной энергией и способностью мотивировать людей, но он не нуждался в политическом доверии и не искал его; он вообще не интересовался политикой. Чего он хотел – так это решить проблемы Малайзии, и если бы результаты посчитали заслугой премьер-министра и его кабинета, он не был бы против. Как он выразился: «Пусть это считают их заслугой, наша работа – помочь им в реализации» (8).

Джордж Ноэль, возглавлявший Группу в департаменте образования штата Луизиана, был профессором, откомандированным из Университета штата Луизиана (Louisiana State University) тогдашним государственным инспектором по вопросам образования Полом Пастореком. Джордж был специалистом по изучению данных и исследованиям в области образования, а поэтому не упустил возможности добиться кардинальных изменений в принявшем его штате. Наиболее примечательными его чертами были прямота и убежденность – он глубоко верил в миссию по усовершенствованию системы школьного образования в штате Луизиана, – и эти качества он проявил, выстраивая отношения в разобщенном мире образовательной политики штата. Возможно, кто-то был не согласен с Джорджем, но все им восхищались. В то время как его начальник, Пол Пасторек, был человеком рисковым, знатоком суровых политических реалий города Батон-Руж – по выходным он охотился на аллигаторов, – в центре внимания Джорджа были программа и данные. Он настаивал на необходимости сообщать Полу плохие новости, даже когда тот предпочел бы их не слышать!

Обратите внимание, насколько в каждом из этих случаев имеет значение не только общая характеристика личности, но и то, насколько человек подходит для работы с конкретным лидером в конкретных политических условиях. С такими руководителями процессов реализации, как Идрис или Джордж, шансы на успех значительно возрастают.

Далее требуется определить структуру Группы по контролю за реализацией. Это также должно делаться в соответствии с конкретными условиями. В нашей первой Группе при премьер-министре моей первой мыслью было создать четыре подразделения. В первом были кураторы, по одному на каждое из министерств, с которыми мы взаимодействовали. Они поддерживали контакты, работали с министерствами над их планами, проверяли данные, осуществляли контроль за прогрессом в реализации и выполняли «закулисную» работу для встреч между премьер-министром и министрами. Во втором подразделении были люди, которых возможно было бы гибко распределять по проблемным зонам по мере их появления, скорее с целью консультирования (чем эти сотрудники ранее и занимались). В третьем подразделении были аналитики под руководством блестящего Тони О’Коннора, обслуживавшие все остальные подразделения. В четвертом, небольшом подразделении были коллеги, работавшие над укреплением потенциала, они организовывали учебные мероприятия для ключевых должностных лиц министерств, ответственных за реализацию приоритетных проектов.

Это был хороший замысел, и на практике он весьма неплохо работал какое-то время, но в итоге мне пришлось слишком много контактировать со старшими должностными лицами и политиками в министерствах. А еще такой подход обнажил мои собственные слабости как управленца – мне, как правило, импонирует беспорядок, и когда от меня требуют ясности, я часто отвечаю: «А что в ней хорошего?» В итоге мы провели реорганизацию на основе плана, разработанного моим заместителем Питером Томасом, который хотел ясности для себя и всех остальных: и (справедливо) рассудил, что меня следует к этому подтолкнуть. Данная структура выстроена вокруг министерств – наращивание потенциала отсутствовало как отдельная функция, а задачи кураторства и решения проблем были объединены в подразделениях, закрепленных за соответствующими министерствами. Счетоводы продолжали заниматься расчетами. Я здорово выиграл от того, что у каждого такого подразделения теперь было свое старшее руководство, которое могло взаимодействовать с ведущими сотрудниками министерств, за счет чего у меня освободилось время. Группа была организована по приоритетным направлениям (см. схему 6) и успешно работала.

Группа при премьер-министре по контролю за реализацией

Схема 6

Схема 7 показывает, насколько стало возможно четко продемонстрировать, как мы взаимодействовали с министерствами (департаментами правительства).

Реорганизация, которую мне фактически навязал Питер, сработала отлично и имела критическое значение. Организационная модель 2001–2003 гг. заложила основы Группы; его новая модель раскрыла наш потенциал, и именно благодаря ей мы добились огромного успеха в 2003–2005 гг. Идрис Джала использовал такую модель как исходную для группы Pemandu, одновременно применяя свой собственный опыт, полученный за время работы в компании Shell.

Взаимодействие между Группой при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и департаментами

Схема 7

При хорошем руководстве и правильной организации следующий вопрос – какие кадры привлечь к работе в группе. Учитывая нашу цель – сформировать маленький штат и обеспечить большую эффективность, – очевидно, что требуется небольшое количество преданных своему делу людей, воодушевленных поставленной задачей.

Для создания дорожной карты в пакистанской провинции Пенджаб я в итоге привлек небольшую группу по обеспечению реализации реформ, состоявшую из трех человек, работавших с Секретарем Департамента школьного образования. Процесс был запущен. Поначалу это был только один человек, Кейтлин Доннелли, чье воображение, преданность делу и упорство, как я обнаружил, потрясающе сочетались с любой бюрократической должностью как в государственном, так и в частном секторе. Со временем Хиран Эмбулдения и Саад Ризви также стали проводить все больше времени в Лахоре. Поскольку я приезжал раз в месяц на неделю, я должен был быть уверен, что члены команды «на земле» могут себя организовать, обладают достаточной мотивацией и обратятся ко мне либо во время еженедельных звонков, либо по электронной почте, если у них возникнет проблема. По мере того как команда развивалась, они работали блестяще, с невероятным трудолюбием, проявляя замечательные навыки налаживания отношений в сложных условиях пакистанской бюрократии. Затем под руководством преданного делу Фентона Уилана они привлекли перспективных выпускников – отличников Лахорского университета менеджмента. Эти молодые выпускники не только невероятно усердно работали, но и смогли нарастить потенциал для работы на уровне округов по всей провинции, поскольку они могли делать то, чего мы не решались из соображений безопасности.

Достоинством Группы при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и группы Pemandu было сочетание в рамках команд замечательных государственных служащих с другими привлеченными со стороны – из консалтинговых, аудиторских компаний, управлений научных исследований в университетах. Одной из привлекательных сторон такой работы было взаимное обучение. Данный подход также решал важную проблему очевидной нехватки навыков реализации в государственном секторе.

Схема 8, отображающая прежние места работы различных сотрудников, дает представление о Группе, какой она была в 2004 г. Жесткие требования при отборе кандидатов были крайне важны для обеспечения необходимого взаимодействия и рычагов. Нам не просто были нужны умные консультанты – мы хотели, чтобы они страстно относились к делу и умели выстраивать отношения. Адриан Мастерс, перешедший в Группу из компании McKinsey и сделавший выдающуюся карьеру в Национальной службе здравоохранения, прекрасный тому пример.