Так мы выяснили, почему РОПу не хватало времени. Потому что он выполнял задачи за всех подряд, а свои – уже не успевал. Закрывал «дыры» за менеджеров, отодвигая собственную работу на второй план. РОПу Сергею нужно освоить навыки делегирования и тайм-менеджмента. Потому что тайм-менеджмент – это наука не про то, как успеть все, а про то, как успеть сделать главное.

Многие сотрудники, в первую очередь опытные, любят перевешивать свои задачи на неопытного руководителя. Это называют обратным делегированием. Как это выглядит? Как-то в начале моего трудового пути подходит ко мне менеджер по продажам Людмила и говорит: «У меня тут крупная сделка намечается, мы уже на финальном этапе, но что-то я их дожать не могу… Помогите. А то компания потеряет эти деньги». Занятная манипуляция, на которую я, честно говоря, первые два раза повелся.

Что тут происходит? Сотрудник только что внушил тебе, дорогой РОП, что от тебя, а не от него зависит: состоится сделка или нет, получит компания деньги от его клиента или план будет провален. А виноват в этом будет кто? Правильно, ты! Поздравляю, твой менеджер только что назначил тебя ответственным за провал.

Что делать? Вариантов несколько.

Можно подойти к решению вопроса «ответственно» и взять огонь на себя. «План же горит!» – «подрываешься», просишь назначить встречу. Приезжаешь на встречу вдвоем с условной Людмилой. Но там вас ожидает совсем не лицо, принимающее решение по сделке, а обычный мальчик-маркетолог, которому нечего делать и которого прислали послушать, что там опять эти «коммивояжеры» предлагают. Время потеряно, чувствуешь себя идиотом.

Можно послать менеджера… работать. Жестко сказать, что это его зона ответственности. Можно добавить: если РОП заключает сделку, то и премия за нее будет начислена РОПу.

Ну и третий вариант – разобрать с менеджером стратегию работы со сложным клиентом и взять эту сделку «на карандаш». Назначить промежуточные точки контроля и четко их соблюдать.

Если подобные просьбы начинают повторяться, стоит собрать всех продающих и прямо объяснить им, что происходит, когда они передают РОПу полномочия по дожиму клиентов. «Ребята, за что вам платит компания? Почему я должен решать этот вопрос за вас? Если сейчас пойду и закрою вашу сделку, то кто получит за нее комиссию: вы или я?»

После такой беседы попытки перекинуть свои задачи на РОПа как рукой снимало во всех отделах, с которыми я работал.

Напомню, У РОПа одно основное направление работы – руководство отделом. И выстроено это руководство должно быть таким образом, чтобы коллектив выдавал ожидаемый продукт – выполнял план продаж. Коллектив! Не сам РОП.

РОП должен понимать, что его первоочередная задача – сделать результат руками подчиненных. То, что он сам может где-то продавать, дожимать – да, это возможно, но надо всегда смотреть на контекст ситуации. Если идет третья неделя месяца, он понимает, что план горит, все бросает и бежит сам продавать – это неправильно.

Ну хорошо, бегите, продавайте. Допустим, в этом месяце вы закроете план своим комиссарским телом. А в следующем отчетном периоде?

Руководитель должен понимать, что ему платят не за то, что он работает за менеджеров. Если говорить грубо, допуская обратное делегирование, РОП ворует у компании деньги. Потому что в таком случае он выполняет функции менеджера, а получает как руководитель. Решите проблему с обратным делегированием – и вы наполовину освоите искусство тайм-менеджмента руководителя.

Если начать подробно рассказывать про тайм-менеджмент, получится отдельная книга. Какое-то время я активно собирал информацию об этом и понял, что технологий – сотни. Соотнес их со свои опытом и выделил несколько методов, которыми пользуюсь постоянно и на протяжении долгого времени. Делюсь.

Три задачи на день

Например, чтобы день прошел продуктивно, мне надо поставить три главные задачи на день. Те, которые будут приближать меня к трем стратегическим целям. Если этого не сделать, рутина «сожрет» все время, и я буду отклоняться от своих целей все дальше. «Напиши три задачи» – это основное правило тайм-менеджмента для меня.

Съедание слона по кусочкам

Что касается дробления задач, «съедания слона по кусочкам», здесь у каждого своя система. Общался на эту тему и с собственниками, и с руководителями отделов продаж – все по-разному подходят к решению больших вопросов.

У меня подход такой: делаю что-то из «большого списка» в тот момент, когда это мне удобно. Когда появляется время, выбираю задачу, которую правильнее всего будет сделать именно сейчас: это актуально и мне хочется ее сделать. Решил – настроился – делаю. Стараюсь не привязывать жестко ко времени стратегические задачи. Лучше всего приближает к цели не работа в режиме подвига, а рутина, которую просто регулярно выполняешь.

Как эти задачи можно упорядочить? Выписать на листочек, создать mind-map (интеллектуальную карту) – все, что угодно. А потом эти задачи надо расставить по приоритетам. Вот тут начинается ступор, хаос и путаница. Есть известный инструмент, который помогает приоритизировать задачи.

Матрица Эйзенхауэра

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр – это американский военачальник, который побеждал немцев во Второй мировой. Потом был избран очередным президентом США. Он разделял дела на срочные и важные.