Часто собственник не рассматривает возможность отхода от оперативного управления, так как считает, что после этого ему будет нечем заняться. Я развею данное заблуждение. Я даже не рекомендовал бы формулировать задачу в негативном ключе: «отойти от…». Можно так отойти, что и не вернешься. Задачу следует формулировать конструктивно: «перейти к…». Это, скорее, переход к новым ролям: стратега, контролера, капиталиста. Данные роли не возникнут сами собой, их надо сформировать в рамках компании, и мы обсудим, как это сделать. Вы можете пройти путь от предпринимателя-основателя до капиталиста. Вместе с тем я не призываю вас думать, будто «капиталист» – вершина владельческой карьеры, но призываю рассмотреть этот вариант как возможный при некоторых условиях. В книге представлены инструменты, позволяющие оценить, достаточен ли размер бизнеса для того, чтобы обеспечить возможность «капиталистического» (пассивного) владения.

Капиталист управляет не компанией, а своим капиталом. Иными словами, он управляет «портфелем активов», а не единственным активом, занимающим весь портфель. Можно представить себе человека, владеющего контрольным пакетом одного бизнеса, пусть даже средних размеров, но разумно ли ему быть недиверсифицированным «капиталистом»? Полагаю, многие финансисты укажут на повышенные риски такого владения «всеми яйцами в одной корзине». Они предложат иной вариант: продать «контрольный пакет», разложить яйца по разным корзинам и уж затем принять на себя роль «диверсифицированного» капиталиста. И я с ними соглашусь.

Мне известны непубличные компании, в которых акционеры-партнеры не участвуют даже в работе совета директоров. Конечно, они всё равно принимают базовые решения по инвестициям, формируют совет директоров, который защищает их интересы и интересы бизнеса. И это – не мегакорпорации, а обычные региональные лидеры в своей отрасли с оборотом менее десяти миллиардов рублей в год. Указанные акционеры сознательно строили компании именно так, чтобы заниматься лишь контролем бизнеса. Конечно, не всё у них получается, бывают и стратегические ошибки, а когда результаты работы ухудшаются, контроль со стороны акционеров возрастает. Однако они по-прежнему не вмешиваются в управление и деятельность совета директоров. Это их сознательный выбор. Надеюсь, мне удастся продемонстрировать, что вариантов такого выбора у собственника всегда больше, чем может показаться на первый взгляд.

Эта книга о том, как вам, будучи собственником, понять, чего вы хотите от своего бизнеса, кроме денег, и как обеспечить себе варианты выбора в будущем на случай изменения «хотений». Поэтому мы поговорим о том, каким образом вам в роли собственника выстраивать компанию, чтобы иметь выбор: передать ли ее впоследствии по наследству, продать, ликвидировать или «похоронить» вместе с собой, как любимого коня фараона, которого погребали вместе с хозяином. Однако данная книга не столько о том, как вам управлять бизнесом в роли собственника, сколько о том, как управлять своим персональным временем жизни, куда входят и бизнес, и семья – и где ваши личные интересы порой могут расходиться как с интересами бизнеса, так и с интересами семьи.

Стоимость одного часа вашего времени в роли собственника гораздо выше цены этой книги, но, если вы инвестируете несколько часов в ее чтение и примените на практике полученные знания, это вложение многократно окупится.

Рекомендация: не читайте в одиночку. Делитесь фрагментами текста с членами семьи, партнерами по бизнесу и топ-менеджерской командой. Эта книга – не сокровенное знание, а инструмент, помогающий вам найти общий язык.

Время, потраченное собственником на компанию, сильно влияет на самочувствие топ-менеджеров. Формат, в который собственник упаковывает свою деятельность, существенно затрагивает форматы и вашей работы, а потому вам нужно понимать, чем руководствуются собственники, принимая те или иные решения, касающиеся деятельности компании, менеджмента и судьбы бизнеса в целом. Скажу откровенно: совсем не удивлюсь, если окажется, что собственник (совладельцы), с которыми вы работаете, не делают 99 % из того, о чем написано в книге про роль собственника. Это обычное явление, что совсем не означает, будто оно нормальное. Замахнусь на святое: в данной книге я попытаюсь показать, что не всё из того, что делает собственник, опираясь на свой статус, является тем, что он должен делать, исходя из требований к своей роли. Я покажу, что по отношению к компании у собственника, а не только у менеджера, помимо прав есть еще и обязанности (управленческие).

Решение о том, в каком формате собственник будет принимать участие в управлении, существенно зависит от вашей менеджерской позиции. Вам придется самоопределиться и решить, кем вы хотите быть фактически: топ-менеджером или топ-исполнителем, управлять или быть управляемым. Если в компании создана «команда топ-менеджеров» – это один формат работы, а если «свита топ-исполнителей» – другой. Если вы как топ-менеджер хотите быть в команде, а не в свите, вам нужно понимать, о чем и на каком языке разговаривать с собственником по вопросам управления и владения компанией, и в первую очередь знать, с каким собственником работать, а от предложения какого лучше отказаться.

Вам, как и собственнику, также необходимо осознавать различие между management и governance, но не из любви к теории, а для того, чтобы в «корпоративном танце» не «наступать друг другу на ноги». Эта книга поможет научиться говорить с собственниками на одном языке или хотя бы понимать, как мыслит собственник, в компании которого вы работаете, и что его волнует помимо результатов текущей деятельности.

Ваш путь будет отличаться от пути основателя бизнеса. Его роль – создать компанию с нуля. Роль же преемника, наследника, – освоить управление компанией и развивать ее. Основать можно только новое. Освоить и развивать – только нечто старое. Поэтому основатель не может научить вас, преемника (наследника), освоению своего бизнеса. Вам придется осваивать его самостоятельно и, в отличие от основателя, – обучать данному искусству своих преемников.

Преемнику как новому собственнику приходится искать себе иную роль и другие форматы работы, нежели те, что были у основателя, – а для этого в компании должен существовать механизм управления, в котором будет место не только основателю, но и преемнику. Если по наследству вам достался «конь», «объезженный» основателем, совершенно не обязательно, что и вы сможете на нем «скакать». Возможно, его придется продать или «отправить на скачки с жокеем». Вы узнаете, как подготовить компанию к продаже или передать управление наемному топ-менеджеру, создав владельческую систему контроля бизнеса.