Результат в цифрах: KPI, объем прибыли, количество обработанных документов и ошибок в них, отсутствие штрафов. Что-то конкретное и измеримое. Результат должен быть основой для принятия решений о людях в компании. Здесь важно четко продумать KPI по основным должностям, чтобы не было субъективности вроде: «Этот человек мне нравится, а этот нет».

В идеале на каждую позицию должен быть набор KPI. Компания может поставить универсальный KPI и не пересматривать его годами: например, стандарт для оператора колл-центра – длительность ожидания на линии не более 5 секунд. А бывают проектные работы, творческие, когда каждый месяц могут меняться задачи – тогда и KPI нужно менять каждый месяц. Все эти требования лучше фиксировать в письменном виде, а еще лучше – размещать в публичном пространстве.

Это очень хорошая практика. Представим, что вы управляете магазином. И у вас есть KPI – средний чек и количество покупателей. Повесьте информационное табло или плакат с показателями KPI, чтобы постоянно их обсуждать с командой: когда цели на слуху, сотрудники с большей мотивацией стремятся их выполнить, потому что в их голове поселяется мысль: «Меня будут оценивать по KPI».

Ту же самую практику можно организовать для нескольких отделов одновременно, превратив в своеобразное соревнование. Тогда каждая команда будет сильнее замотивирована в том, чтобы показать наилучший результат.

Компетенции сотрудников. Это уже не так однозначно, как цифры. Часто в компании используют оценку компетенции, например, компания решает, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть максимально эффективным. Здесь можно учитывать мнение коллег: попросите оценить работу сотрудника его коллегу, руководителя, клиента, с которым он работает, поставщиков. Если такой опрос грамотно запустить, обратную связь воспримут конструктивно. Главное – транслировать атмосферу открытости.

Оценка результатов может влиять на премию сотрудника. А вот оценку компетенций связывать с зарплатой ни в коем случае нельзя, поскольку такая оценка в большей степени субъективна. Связывая компетенции с деньгами, вы лишаете сотрудников мотивации получить объективную оценку. Тогда они могут просто договориться между собой и поставят друг другу хорошие оценки, просто потому что таким образом смогут больше заработать.

KPI, связанный с компетенциями и качествами, связан напрямую с обучением сотрудника. Логично: если у вас есть система компетенций, система тренингов должна быть сформирована под эти запросы. Например, если для вас важна клиентоориентированность, а ваш сотрудник Иван Петров набрал по этой компетенции мало баллов, отправьте его на специальный тренинг – а после посмотрите, изменилось ли его поведение.

Конец ознакомительного фрагмента.