В этой связи область бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI), обсуждаемую более подробно в следующих главах, можно представить как «завод по очистке данных» (рис. 2.7). Он превращает сырье (данные) в разнообразные информационные продукты: «информацию», которая собирается и агрегируется в хранилищах данных; «знания», которые собираются из запросов, сообщений и от аналитических инструментов; «планы», которые собираются по кусочкам из правил, закономерностей, моделей и схем, обнаруженных с помощью аналитических инструментов; и «действия», посредством которых бизнес-пользователи реализуют планы, генерирующие события, которые в свою очередь начинают новый цикл [78] .

* Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Между тем практика автоматизации большинства организаций показывает, что преобразование данных в информацию на сегодня слабейшее звено в описанной циклической цепочке. Очень часто мы наблюдаем своего рода разрыв (gap) между данными и информацией (см. рис. 2.6). Причиной могут явиться данные следующих категорий: плохо определенные, разрозненные, дублирующиеся, низкого качества или устаревшие. Кроме того, данных может быть недостаточно, или же, наоборот, слишком много. Устранение указанных слабых мест, повышение ценности данных – актуальнейшая задача для организации в современных условиях, если она хочет выжить и процветать [79] .

Необходимым шагом в преодолении разрыва между данными и информацией является изменение отношения организации к своим данным. Она должна перестать относиться к данным как к побочному продукту (byproduct) операционной деятельности и начать рассматривать данные как стратегически важный ресурс [80] [81] . Об этом мы поговорим в следующей главе.

В завершение этой главы обратим внимание на следующее. Обсуждая иерархию DIKW и ликвидацию разрыва между данными и информацией, мы рассматриваем эти понятия как разные вещи, в действительности они тесно переплетены и по отдельности друг от друга не существуют. Данные – это форма информации, а информация – это форма данных, что, в частности, отмечается в DAMA-DMBOK [82] .

При этом в DAMA-DMBOK подчеркивается, что внутри организации полезно проводить четкую границу между информацией и данными хотя бы в целях более ясного донесения требований и ожиданий по различным направлениям практической работы до различных заинтересованных аудиторий. (Пример: «Предлагаем ознакомиться с отчетом о продажах за минувший квартал [информация]. Он составлен на основе данных нашего информационного хранилища [данные]. В следующем квартале эти результаты [данные] будут использованы для создания сравнительных показателей нашей работы по отношению к предыдущему кварталу [информация]».)

Признание различий между данными и информацией, а также между целями, для которых они могут быть использованы, служит основой стержневого постулата об управлении данными: предметом управления являются и данные, и информация; при этом качество и того и другого возрастает лишь при согласованном управлении с учетом потребностей конечных потребителей. Таким образом, когда мы говорим о преодолении разрыва межу данными и информацией, мы, по сути дела, подразумеваем плавный («бесшовный») переход одного в другое. Поэтому в дальнейшем в этой книге, как и в DAMA-DMBOK, термины «информация» и «данные» используются как взаимозаменяемые синонимы (за исключением тех случаев, когда это оговаривается особо).

В предыдущей главе мы обратили внимание на то, что необходимый шаг в преодолении разрыва между данными и информацией – изменение отношения к данным. Организация должна перестать относиться к своим данным как к побочному продукту операционной деятельности и начать рассматривать их как один из наиболее важных ресурсов. Далее мы увидим, что в основе такого представления должна лежать стратегия организации – ключевой элемент управления бизнесом. Более того, мы будем подробно рассматривать тесно связанные с ней стратегию работы с данными и стратегию управления данными [83] . Для более глубокого понимания обсуждаемых далее вопросов целесообразно немного остановиться на понятиях «стратегия организации» и «стратегический менеджмент».

Как пишет Роберт Грант [84] в своем знаменитом учебнике «Современный стратегический анализ» [85] , стратегия (на самом общем уровне) – это планирование способов, с помощью которых организация или индивид могут достичь поставленных целей. Как только мы переходим от общих понятий стратегии к более точному определению, то все начинает зависеть от того, на какой именно арене реализуется стратегия. Если говорить о войне, то стратегия заключается в том, чтобы одержать военную победу над врагом; если о политике, то речь пойдет о власти положения и поддержке электората, которая позволяет приобрести эту власть и удержать ее в своих руках; если о бизнесе, то стратегия обеспечивает выживание и процветание фирмы.

Учебный курс по стратегическому управлению бизнесом (политике бизнеса, или стратегии) давно стал обязательным для аккредитованных программ МВА, а зарождение этой дисциплины связано с процессом становления и роста в эпоху промышленного подъема конца XIX – начала XX века (наиболее массовым образом в США) крупных промышленных корпораций или, в терминологии А. Чандлера [86] , «современного делового предприятия».

Задачи профессионализации управления новым типом организаций стимулировали создание в ведущих университетах США школ бизнеса, а вскоре и создание нового учебного курса, призванного интегрировать знания, получаемые студентами в функциональных курсах аккаунтинга, управления продажами и управления производством. В 1911 году в Гарвардской школе бизнеса впервые в мире началось преподавание курса, названного «Политика бизнеса» и ставшего прообразом нынешней учебной дисциплины стратегического управления [87] .