Когда же лидеру удалось нащупать структуру, максимально подходящую под его личные установки, то и в классическом варианте компания будет эффективна без штрафов и наказаний. Даже если эти наказания «зашиты» в стандартах, они могут не применяться вовсе. Просто все о них знают, так как четко изучили еще до приема на работу. Приняли это обстоятельство, как должное, и их это вполне устроило. Но по факту, никого принуждать к выполнению работы не приходится. Потому как люди, которых настораживают сами слова «штраф», «предупреждение» и др., просто не попадают в организацию. Такие сотрудники по-другому устроены, их мотивирует «морковка» без принуждения, и какие бы деньги им не сулили, они не готовы получать за это постоянные пинки сзади. Такие люди идут трудиться совсем в иные организации.

Лично себя я отношу к руководителям, возглавляющим структуру, где люди сознательно стремятся к повышению своего уровня профессионализма и дохода, где нет необходимости постоянно держать руку на пульсе, постоянно контролировать. Вообще, с контролем кого-либо у меня большая проблема! Ну не мое это – контролировать и принуждать! Уже на подкорке моего мозга заложено: «Невозможно кого-либо заставить что-либо сделать хорошо». Нет, теоретически вы можете пригрозить ребенку санкциями, чтобы он начал заправлять постель по утрам. Или занимался футболом, а не сидел в компьютере. Но чтобы регулярно требовать то, что человеку не нравится – это нереально! Выход один: человек должен полюбить то, что вы от него требуете. В крайнем случае, понять и принять необходимость выполнения чего-либо. И если с ребенком вы можете экспериментировать, применяя эту стратегию, то со взрослой сформированной личностью вряд ли такое возможно. Поэтому лучше, чтобы уже на входе ваши кандидаты понимали, с какой системой им придется столкнуться. Либо в самые первые дни обучения и адаптации. Ну, и в самом крайнем случае, вы можете скорректировать действия сотрудника, который принял вашу систему в целом, но где-то чего-то не поддерживает. Объясняем, продаем такому человеку необходимость, избегая угроз и штрафных санкций. Еще раз говорю о том, что это моя личная концепция, и она стыкуется именно с моей личностью. Знаком со многими лидерами структур, и они являются моими друзьями, где система противовесов, вроде «кнута и пряника», прекрасно работает! Но в любом случае, и они подтверждают, что штраф – самая последняя мера воздействия, которая ни в коем случае не применяется прилюдно, в отличие от поощрения, о котором должно знать как можно больше сотрудников.

Чтобы не быть предвзятым, не навязывая собственный опыт и собственный путь, а лишь довести идею об индивидуальности в вопросах управления, подчеркну, что мне удалось проникнуть в суть функционирования и таких организаций, где система управления выстроена максимально четко, она формализована, и в компании ведется постоянный мониторинг показателей. Одна из таких организаций имеет настолько широкую сеть франшиз в риэлторском бизнесе, что можно удивиться, как подобное стало возможным всего лишь за десятилетие. Но взглянув на портрет руководителя данной структуры, становится понятным, что компания просто не могла быть иной. Она успешна именно за счет личных качеств руководителя, его ментальных установок и жизненных принципов. По натуре это ярко выраженный думающий интроверт по классификации Майерс Бриггс.

В случае с успешным коворкингом, про который писал выше, я наблюдаю портрет руководителя, который обладает структурным мышлением, но более эмоциональный. По темпераменту это, скорее, думающий экстраверт, нацеленный на общение с большим количеством людей, имеющий множество разноплановых проектов и идей, более поверхностный, нежели углубляющийся во что-либо, не вдающийся в детали, что и сказывается на его склонности легко доверять людям, кооперироваться, создавать партнерские отношения. В компаниях с такими руководителями также может быть высокоорганизованная структура, но она отличается тем, что создается вслед за уже сложившейся на уровне отношений корпоративной культурой. В компаниях, где управленец по темпераменту тянется больше к интровертивному типу, а по способу принятия решения является явно выраженным думающим типом, культура, как правило, вытекает из созданных заблаговременно стандартов и формализованных правил. Часто такие руководители как раз и являются теми, кто следит за лидерами отрасли, пытаясь внедрить работающие модели, изучая, так сказать, передовой опыт. У них все хорошо на уровне соблюдения базовых правил управления, но страдает индивидуальная подстройка бизнеса. При сбоях в бизнесе они начинают искать причину в недостатке собственных знаний, начинают копаться в структуре, дорабатывают ее снова и снова. У думающих экстравертов, напротив, на уровне индивидуальной настройки бизнеса может быть все вполне гармонично. Им комфортно и хорошо в том формате управления, который сложился на уровне отношений. Но отсутствие и игнорирование базовых правил не заставит долго ждать. Помните, в начале этой главы я описывал две компании из 90-х. Это из той же серии. В то время бизнес модели не были развиты, как сейчас, поэтому основы управления и базовые принципы не соблюдались. Интуиция, связи, отсутствие конкурентов дали возможность таким управленцам продержаться на рынке достаточно долго, но в итоге их компании ушли в небытие из-за постепенного выхода на арену тех, кто изначально «затачивал» бизнес с учетом новых реалий.

Резюме данной главы будет следующим. На мой взгляд, основой вашего бизнеса является соответствие вашего мировоззрения, характера, типа личности, ментальных установок вашей бизнес модели. На эту бизнес модель насаживаются базовые принципы управления, которые нельзя игнорировать. Лучшим решением станет одновременное и постепенное внедрение таких принципов и поиск той структуры управления, в которой вам комфортно, которая не напрягает, а напротив, мотивирует вас. Из сложившейся культуры вытекает и миссия компании, иной организации на рынке услуг, в любой другой сфере. Миссия – это то, что вы делаете лучше всего, то, что вам нравится, и то, за что люди готовы платить. Только трудясь в максимально комфортной для себя атмосфере, ваши сотрудники способны будут поддерживать миссию организации. Миссия любой организации индивидуальна, неповторима, как и сама компания, как сам лидер, создавший структуру сообразно своим уникальным качествам. Но в этом-то и сложность, так как индивидуальность невозможно скопировать. Но о том, как ее найти, мы поговорим через некоторое время. Сейчас же мне хотелось бы довести до вас базовые правила управления, без внедрения которых ваш бизнес всегда будет под угрозой. По мере доведения базовых правил я регулярно буду останавливаться на способах их индивидуальной подстройки, чтобы вы осознавали зависимость правил в компании от вашей собственной личности.

РЕЗЮМЕ К ГЛАВЕ ПЕРВОЙ

Компания – это продолжение личности лидера

Основа вашего бизнеса это соответствие вашей личной ментальности и бизнес модели компании

Ваша ментальность, ваша личность и культура вашей компании порождают бизнес-модель компании

Базовые принципы функционирования бизнеса нельзя игнорировать, но они подстраиваются под культуру компании

Необходимо осознать и принять мысль о том, что руководитель подсознательно всегда будет стремиться создавать максимально комфортную для себя структуру. Это совершенно нормальное стремление, и его не нужно игнорировать

Задача руководителя перевести процесс синхронизации в сознательное русло, чтобы в итоге компания стала комфортной и для сотрудников

Но это вовсе не говорит о том, что руководителю не нужно раздвигать рамки своего комфорта. Только действия эти должны идти не против его ментальных установок, а параллельно.

Прежде чем начать разговор о профессиональных компетенциях руководителя, стоит рассмотреть личные компетенции, так как именно они являются фундаментом, на котором строится профессиональный успех. При отсутствии фундамента, а также отсутствии стремления управленца развивать свои личные компетенции, построить успешный бизнес, как мне кажется, практически невозможно. Я бы даже назвал их не компетенциями, так как компетенция – это способность применять знания и умения, а свойствами личности, которые можно и нужно развивать каждому человеку. Несомненно, для этого потребуются определенные усилия. Но чем больше вы вкладываете в собственное развитие, тем больше отдача во всех остальных сферах жизни, в том числе и профессиональной. Для руководителя высокого ранга, стремящегося строить свою компанию всерьез и надолго, развитие личных компетенций является архи важной задачей. На эти три свойства личности опираются все остальные компетенции и вся система управления. И здесь мы снова сталкиваемся с приоритетностью личных качеств над профессиональными. Ни в коем случае нельзя недооценивать развитие личных качеств и компетенций в вопросах построения успешного бизнеса, полагая, что соблюдение базовых правил в компании, покупка франшизы, копирование действий успешных предпринимателей способны решить за вас все проблемы. Этого недостаточно! Ядром бизнеса являетесь вы – лидер, со своим характером и мировоззрением, со своими личными компетенциями. И насколько развиты ваши личные компетенции, настолько весомым будет потенциал вашей компании. Но это всего лишь потенциал. Чтобы эффективно его использовать, вам необходимо провести синхронизацию собственной личности со структурой бизнеса. Либо руководитель подстраивает себя под структуру, либо бизнес подстраивается под человека. Нет, конечно, можно выбрать и первый вариант, но тогда необходимо понимать, что изменения себя, если они кардинальные, однозначно отразятся и на других сферах вашей жизни. Если вы готовы к этому, тогда вперед! Если нет, и вас устраивает ваше внутреннее наполнение, тогда необходимо подстраивать именно бизнес. Подстраивать под собственные установки и принципы. Другими словами, важна синхронизация. Каким из этих двух путей вы пойдете, зависит от вас. Если нет синхронизации, нет успешного бизнеса, приносящего, помимо прибыли, внутренний покой, удовольствие, драйв, или, как это называется у японцев, икигай.

Таким образом, цепочка создания успешной компании выглядит так:

Развитие личных компетенций и синхронизация их с профессиональными.

Синхронизация вашей личности со структурой бизнеса.

Определение собственной миссии, и ее синхронизация с миссией и целями компании.

Корректировка и организация бизнес-процессов на основе предыдущих пунктов.

Личные компетенции руководителя. При развитии своего бизнеса, проходя этапы становления, попадая как в благоприятные рыночные условия, так и в кризисные ситуации, я, как и все, искал «волшебную» пилюлю, внедрял новые технологии, считая, что вот оно, ноу-хау, способное поднять мою компанию на неимоверную высоту. Но, к сожалению, а скорее к счастью, через какое-то время понимал, что не такое уж оно всемогущее, это ноу-хау. Например, о возможностях СРМ я задумывался задолго до всеобщего внедрения такого инструмента, решив воспользоваться одной из версий. Столкнувшись с тем, что никто из моих сотрудников особо системой не пользовался, я включил «злого» начальника и пытался насадить систему в приказном порядке. Нерадивым обещал наказание. В результате СРМ пользовались «для галочки», чтобы ублажить начальство, а работать продолжали по старинке. Естественно, надолго меня не хватило, и система отвалилась сама собой. Еще ранее, когда агентство начало расти в количественном плане, я, наслушавшись мудрых коллег по бизнесу, пытался скопировать и ввести достаточно сложную систему управления, разбив компанию по отделам, назначив менеджеров, руководителей среднего звена, наставников. Также ввел сложные коэффициенты оплаты по примеру продвинутых и успешных компаний. Но это привело к большому хаосу в работе, усложнило и мою жизнь, и жизнь моих сотрудников. Представьте, получал агент Михаил 50% от комиссии агентства, а тут его ставят перед фактом: «Теперь будешь получать вот по такой вот формуле, которая включает твой ежемесячный план по количеству денег, твою категорию, как агента плюс еще десять поправок, которые могут повлиять на конечную зарплату». Михаил покорно кивнул головой, искренне возмутившись в душе: «Да идите вы со своей формулой! Меня любое агентство примет с распростертыми объятиями!».