Шрифт:
Скажем, фильм «Ведьма из Блэр» вызвал в мире маркетинга больший переполох, чем любой пример со времен революционной рекламы Билла Бернбаха для Volkswagen в 1960-х годах. Бывший топ-менеджер P amp;G признается:
Было время, когда все говорили о завоевании первичных рынков и нетрадиционных подходах. Лучшим примером считался проект «Ведьма из Блэр». Такой же подход пытались использовать несколько брендов, в том числе Physique [дорогая линия продуктов для ухода за волосами] в США. Через год они посмотрели на статистику и пришли к выводу, что у них невероятно низкая узнаваемость! Думаю, все зависит от того, чего именно вы пытаетесь добиться. Бренд Physique стремился стать ведущим игроком, а потому нуждался в традиционном подходе. Но если вы создаете новую категорию и готовы проявить терпение, новый подход совершенно оправдан.
Риск тактики «большого взрыва» заключается в том, что вы можете израсходовать все деньги, но ничего не получится. Риск «тайного» маркетинга - в том, что вам так и не удастся «оторваться от земли» [134] .
134
E-mail Алексу Випперфюрту (прим. автора).
Один из факторов успеха «Ведьмы из Блэр», который, видимо, не учла компания P amp;G в рекламной кампании Physique, - это то, что после запуска продукта стратегия внедрения должна быть нацелена на мейнстрим. Все начинается с приобщения эксклюзивного первичного рынка к переживанию опыта бренда путем воздействия на подсознание, но, чтобы привлечь массового потребителя, с течением времени стратегия должна меняться. Когда бренд готов к тому, чтобы влиться в мейнстрим, следует использовать традиционные маркетинговые модели для усиления узнаваемости и ублажения потребителей, менее склонных к риску.
Крупные компании часто доверяют прорывные бренды надежным менеджерам - руководителям, добившимся своего положения благодаря успешному поддержанию или развитию статичных или эволюционных брендов в рамках традиционного подхода к маркетингу. Однако, если управлять похищенным брендом с установкой на бизнес в обычном понимании, провал гарантирован.
Для похищения бренда нужен целый комплекс новых навыков. Здесь потребуются готовность прийти на помощь, интуитивное чувство первичного рынка, терпение и легкая рука. Этому не учат в бизнес-школах, об этом не пишут в учебниках по маркетингу. Поэтому зачастую корпоративные отделы маркетинга (независимо от искренности намерений их сотрудников) оказываются плохо подготовленными для работы с прорывными брендами.
Запуская новый бренд, большинство компаний обычно обращается к традиционным критериям успеха, таким как узнаваемость бренда, объем продаж и оптимальная дистрибуция. Однако при распространении идеи бренда через первичные рынки (до выхода на мейнстрим) эти параметры неприменимы. У похищенных брендов кривая роста имеет дугообразный характер: сначала рост происходит медленно, затем, после того как массовый потребитель обращает внимание на тенденцию, - по экспоненте. Поэтому, если судить об эффективности прорывных брендов лишь на основании привычных критериев, похищение провалится еще до того, как получит шанс на успех.
В частности, компании считают святотатством просить торгового агента воздержаться от продаж. Однако именно это сделала компания Puma. Стремясь к захвату бренда потребителем, компания отказалась дать согласие на продажу обуви в таких магазинах, торгующих по сниженным ценам, как Footlocker. Она считала, что низкие цены негативно скажутся на восприятии бренда. Естественно, в краткосрочной перспективе это решение отрицательно повлияло на объем продаж и дистрибуцию. Однако в долгосрочной перспективе эта тактика принесла успех: Puma вернула себе статус крупного игрока на рынке спортивной одежды. Как утверждает исполнительный директор компании Йохан Цайц, «одна из причин сегодняшнего успеха заключается в том, что мы пошли по совершенно новому пути» [135] .
135
Kevin J. O’Brien, «Focusing on Armchair Athletes, Puma Becomes a Leader», New York Times (March 12, 2004) (прим. автора).
Менеджеры, планирующие похищение, должны установить новые внутренние и внешние критерии оценки вероятности успеха.
Внутренние показатели - например, принимает ли менеджмент компании неортодоксальную модель запуска продукта на рынок и изменилось ли корпоративное поведение и мышление - должны сказать менеджеру, возможно ли похищение в рамках сложившейся структуры компании.
Внешние показатели должны отражать качество бренда и отношение к нему и указывать, может ли идея бренда стать последним писком моды. По сути, они должны помочь определить, симпатизируют ли бренду целевые первичные рынки и способен ли он добиться на этих рынках масштаба, привлекающего более широкие массы потребителей.
Забудьте о непреложных законах маркетинга!
Да, большинство вышеприведенных примеров похищений бренда, как случайных, так и совместных, относятся к компаниям предпринимательского склада. Однако базовые принципы могут использовать и крупные компании. В большинстве своем те из них, которые пытаются осуществить похищение бренда, должны следовать той же схеме, что и начинающие предприятия. Нужно приготовиться к тому, что для реализации инициативы потребуется изрядная доля страсти, терпения и готовности отказаться от условностей.
При использовании данного подхода к запуску нового продукта корпорациям придется выработать качественно новое мышление. Прежде всего, потребуется готовность отдаться ходу событий. Да, и имейте в виду: впереди еще много еретических заголовков.
Запуск Mountain Dew Code Red компании PepsiCo - самый успешный пример запуска продукта в истории компании. Более того, это прекрасный пример правильного запуска бренда как для самой Pepsi, так и для всех других компаний. Впрочем, не умаляя заслуг команды маркетологов, следует сказать, что на самом деле это похищение бренда было скорее случайным, чем намеренным.