«Магнит» фокусирует все свои форматы на одном целевом сегменте – покупателях с низкими доходами, в том числе небольших городов (около 60 % магазинов открыты в городах с населением меньше 500 тыс. человек), но для разных случаев покупки, предоставляя ему одну ценность – всегда низкие цены. Все три формата работают в рамках одной логистической инфраструктуры, бизнес-процессов и ключевых компетенций, постоянно их развивая, увеличивая эффект кривой обучения и масштаба. Это, по моим оценкам, дает преимущество в издержках перед X5 Retail в 15–20 %, что видно по операционной рентабельности: у «Магнита» EBITDA около 10 %, у X5 Retail – около 7 %. X5 Retail фокусирует свои форматы на разные целевые сегменты покупателей: от низкого ценового сегмента («Пятерочка») до среднего и высокого («Перекресток») с разным покупательским поведением, пытаясь охватить все наиболее прибыльные сегменты продуктового розничного рынка. Это ведет к тому, что для эффективной реализации такой мультиформатной модели требуются разные коммерческие процессы и логистика (очевидно, что ассортиментная матрица «Пятерочки» и «Перекрестка» значительно отличаются), обслуживание покупателей и как следствие – стратегия в области персонала.

Попытка реализовать это в рамках одной компании с одним коммерческим департаментом, департаментом по управлению персоналом и т. д. ведет к серьезным внутренним конфликтам. Это было заметно по динамике развития X5 Retail Group, когда она серьезно отставала от динамики развития «Магнита», пока компания четко не разделила бизнес-единицы и не сфокусировала усилия на формате «Пятерочка». Сейчас доля в выручке формата «Пятерочка» составляет более 65 %. Это позволило ей по темпам прироста количества магазинов обогнать своего конкурента «Магнит». Необходимо отметить, что «Магнит» также экспериментирует с разными бизнес-моделями в других отраслевых сегментах: последние пять лет он развивает сеть «Магнит-косметик» в формате дрогери как отдельное направление и отдельную бизнес-модель, выручка которого пока составляет не более 2 % от общей выручки.

Best Buy пока остается самой большой в мире розничной компанией по продаже бытовой электроники с годовой выручкой 50,7 млрд долларов, которая выросла всего на 0,9 % в 2012 году. В то время как выручка Amazon выросла на 50 % и составила 48 млрд долларов [43]. Операционная прибыль Best Buy упала на 54 % и составила 1,1 млрд долларов, чистая прибыль перешагнула красную линию, и компания получила убыток в – 1,2 млрд долларов. Цена акций компании в конце финансового 2012 года составила 24,70 долларов за акцию, в сравнении с самой высокой ценой за акцию компании – 53,86 долларов в 2006 г., за пять лет компаний потеряла 55 % своей капитализации.

Best Buy медленно теряет долю рынка, отдавая ее дискаунтерам и онлайн-компаниям. По мере того как Wall-Mart делает высокие скидки на популярные товары, а Amazon вовлекает покупателей в сравнение цен с помощью смартфонов, Best Buy все больше превращается в шоурум для компаний, делающих ставку на низкую цену. Несмотря на обещающий рост онлайн-продаж и продаж в мобильном подразделении Best Buy, закрытие магазинов и сокращение их размера на 10 % только увеличили затраты. Международная экспансия, целью которой было достижение двухзначного темпа прироста, не принесла плодов.

Проблем добавило и «охлаждение» продаж цифрового ТВ: в 2011 году мобильные устройства заняли первое место в структуре продаж электроники, завершив 60-лет-нюю эру ТВ как самой большой категории в продажах электроники. Похоже, что для Best Buy настало время кардинально пересмотреть свою бизнес-модель. Давайте проследим, как менялась бизнес-модель компании на протяжении более 45 лет.

В 1966 года Dick Schulze с бизнес-партнером открыл первый магазин Sound of Music в Сант-Паул в Миннесоте. Магазин продавал Hi-Fi аудио аппаратуру. К 1969 году было открыто 5 магазинов вокруг Миннеаполиса. К 1970 году выручка компании достигла 1 млн долларов, Dick Schulze выкупил долю у партнера. К 1978 году компания уже имела 9 магазинов, центральный склад 3000 кв. футов и 5000 кв. футов шоурум. Но нарастающая конкуренция в данном секторе заставила компанию искать новую бизнес-модель.

В этом помогла природная катастрофа и маркетинговая хитрость. Во время торнадо разрушился склад, но оборудование осталось неповрежденным. Schulze с огромным успехом провел распродажу «Торнадо sales» со значительными скидками. Этот успех заставил его изменить стратегию и переориентироваться с сервиса на дискаунтер. В 1981 году Schulze добавляет категории товаров для фотографии, домашнего офиса, видео и телевидения, что увеличивает продажи с квадратного фута до $350 в сравнении со среднеотраслевым показателем от 150 до 200 долларов. В 1983 году впечатленный магазином Federal Group площадью 12 000 кв. футов, Schulze входит в сегмент superstore и меняет название на «Best Buy», подчеркивая низкую цену и статус товаров «value-for-money».

Concept I: «Big Box» 1983–1988 годы. Первый магазин формата Big Box был открыт в Burnsville, Миннесота. Он характеризовался широким ассортиментом, складской дистрибуцией, централизованной службой сервиса и при этом низкими ценами. В ассортимент были добавлены домашние принадлежности и VCR-техника.

За 4 года к 1987-му продажи увеличились более чем в 2 раза, достигнув 240 млн долларов с операционной прибылью 15,3 млн долларов. В 1988 году в ассортимент магазинов добавляются персональные компьютеры. Через 4 года стратегия Big Box Best Buy столкнулась с ценовой конкуренцией. Highland, второй по размеру игрок, значительно снизил цены в самом сердце Best Buy, Миннеаполисе, продавая с наценкой в 10 %. Маржа Best Buy резко упала. В поисках нового подхода компания провела исследование и обнаружила, что покупатели очень плохо воспринимают супермагазины. Для них покупки в таких магазинах – стресс, здесь они находятся под давлением продавцов, которые всегда пытаются продать дорогие товары.

Concept II: «Grab-and-Go» 1989–1994 годы. В ответ на результаты исследования компания поменяла концепт, используя принцип «Бери и иди». Складские помещения превратили в зону продаж со вставкой товаров и краткой информацией, которая позволила сделать самостоятельный выбор. Специалистов по товарам заменили «облегченными» менеджерами по продажам, которые, как правило, ожидали покупателей в центральной части отделов, пока им не требовалась помощь, вместо того чтобы «давить» на покупателей при выборе. Данный формат стал очень популярным и к 1994 году, копания работала со 154 магазинами такого формата, которые генерировали 3 млрд долларов и 77 млн долларов операционной прибыли. Развиваясь с данным форматом, Best Buy вышел в Чикаго и Техас, домашний рынок Highland, и конкурент Best Buy обанкротился.

Конец ознакомительного фрагмента.