В принципе, гипотезы можно частично почерпнуть из книг, которых сейчас очень много и которые называются примерно так: «50 методов продвижения без бюджета», «8 способов эффективного сознания», «600 ответов на возражения по цене», «33 инструмента Up-sell» и так далее. Также можно найти гипотезы в концепциях, на семинарах, получить их на основе анализа баз данных, личных наблюдений или путём переноса из других сфер жизни. Или же, если вам это ближе, выдумать самим, или, в конце концов, подключиться к ноосфере. Однако трудно предвидеть, как они будут работать в вашем бизнесе – с конкретным клиентом или продуктом. Чтобы это узнать, нужно опробовать их на практике. Сталкивать практику с теорией нет никакого смысла, поскольку, как мы уже говорили, теорий в бизнесе нет, есть гипотезы. Значит, именно их и надо проверять в деле! Как можно чаще и активнее применять гипотезы на практике – вот правильное поведение для предпринимателя.

Вообще бизнес – это путь постоянных тестов и непрерывных изменений, поступательного движения и перманентных столкновений. Как выразился Джефф Безос [25] , «удваивая количество экспериментов, проводимых за один год, вы вдвое повышаете инновационный потенциал в своей компании». Лучше и не скажешь.

Но мало кто понимает, что бизнес – это сложная интеллектуальная игра.

Ярчайшим примером несоответствия общепринятой теории практике является, по моему скромному мнению, составление бизнес-планов. Конечно же, бизнес-планы считаются пустой теорией, и это не обсуждается. Ведь обычно все они выглядят в представлении большинства так: приходит классная идея, под неё сразу находятся деньги, продажи начинаются «с колёс», клиенты стоят в очереди и требуют продать им продукт. Компания легко занимает сначала 9 % рынка, потом 15 %, потом входит в список Forbes. Далее владельцы заказывают на верфи собственную яхту. Каждому!

Суровая же реальность практики говорит об обратном, поэтому бизнес-планы и не работают. Ведь это же так очевидно.

Но тогда почему везде, а особенно при получении проектного финансирования [26] , грантов, субсидий, так любят просить предоставить бизнес-план? Польза от этого, конечно, какая-то есть. По крайней мере, если заявитель не смог сформулировать свои мысли в виде плана, то, может, у него и плана никакого нет? Но разве умные люди не понимают, что это просто «бумажный» труд, чиновничье крючкотворство? Отчего тогда во многих бизнес-школах так много времени уделяют созданию бизнес-планов? Может быть, для того, чтобы потом показать на примерах, что планы не выполняются? Чтобы умные люди сэкономили время на подготовке ненужных бумаг, а тогда, когда они действительно потребуются, у них будет пара сотен примеров, из которых можно будет легко сочинить подходящий вариант? Ведь бизнес-планы отражают подчас нереальные картины будущего, и если не будет идеально растущих графиков, высоких норм прибыли, низких рисков и быстрого захвата рынка, то как всё это продать будущему инвестору?

Чего ожидают от практика на самом деле? Того, что он знает уйму деталей, которые в теории предусмотреть невозможно. Однако мне стоит выразиться здесь более жёстко. Создание бизнеса, переработка продукта, новое место работы – всё это поле для создания возможности насладиться захватывающими дух перспективами, приятная для мозга задача, позволяющая отвлечься и помечтать. Конечно же, при таком подходе любые трудности, проблемы и преграды представляются далёкими и незначительными, как назойливые букашки, которые только отвлекают от любования прекрасными видами на горизонте. И конечно же, все эти проблемы должны лечь на плечи того самого практика, который должен устранить их все и бросить к ногам мечтающего теоретика всю бизнес-добычу.

Серьёзный эксперт будет сидеть и вспоминать все возможные узкие места, чтобы максимально предусмотреть их в проекте: он не забудет добавить расходы на юриста и бухгалтера, посчитает количество сотрудников, учтёт, сколько надо будет сделать образцов, чтобы обеспечить минимально жизнеспособное качество продукта. И потом он умножит бюджет на Х раз, основываясь на анализе рынка и классификации рисков, чтобы получить по-настоящему отрезвляющие цифры затрат до выхода на точку «ноль». Для этого и нужен хороший бизнес-план, который в теории должен включать все эти вопросы; учитывать невероятное множество влияющих факторов; подстраиваться под возможности людей в команде и тех сотрудников, которых удалось привлечь с рынка труда; иметь адаптивные сценарии изменения всех маркетинговых параметров продукта и бизнес-системы в целом в зависимости от колебаний спроса и действий конкурентов в будущем.

Это настоящая, монолитная, неподъёмная задача.

В моей практике я готовил документ для утверждения финансирования на существенную сумму, исчисляемую миллиардами рублей, и только на этапе создания укрупнённого плана Excel-файл насчитывал более трёхсот версий изменений, а в конце содержал ещё и возможность переключаться между четырьмя сценариями развития событий. На это ушёл без малого год. Впрочем, кое-чего я в этом плане тоже не предусмотрел, а именно того, что первые несколько лет после запуска продукта многие руководители будут заняты текучкой (тут позвонить, тут написать, тут заплатить), и на то, что планировалось в «теоретическом» бизнес-плане, будет оставаться от силы пятнадцать – двадцать процентов времени, если оно вообще будет. Мне надо было добавить больший коэффициент в параметр текучести персонала для руководящего состава, дифференцировав его по уровням должностей и функциональным направлениям работы (например, сверхнормативная текучесть в бухгалтерии не так сильно бьёт по бизнес-процессам, как чехарда с людьми в продажах и на производстве). Это бы изменило затраты на фонд оплаты труда, HR (наём, адаптацию, обучение и другие затраты), расчёты по нормам управляемости и производительности труда, прогнозируемой эффективности исполнения бизнес-процессов (если руководители не справляются, то и процессы работают хуже – зависимость там не линейная, к слову). Также стоило заложить модели расчёта изменения длительности процессов, стоимости рисков (от снижения конверсии лидов в заказы до потерь на браке в производстве) и в конечном итоге – рассчитать результирующие показатели, такие как прибыль и показатели возврата инвестиций на вложенный капитал. И это я ещё не все задействованные параметры перечислил. К тому же я не рассказал, что надо ещё представить какой-то реальный сценарий событий, чтобы проверить, похоже ли поведение цифр на экспертное понимание действительности. Что если объём дестабилизирующих факторов превысит какую-то критическую отметку, например, разом станут неэффективны все вертикали управления? А если не все, а только какая-то часть? А что если получится запредельно высокий бюджет? Как будут решаться вопросы снижения рисков и, соответственно, снижения расходов? Может быть, имеет смысл заложить какой-то страховочный расход, который меньше, чем предполагаемая сумма потерь, которую ещё надо посчитать, а потом предложить варианты «включения» и «выключения» такого расхода в зависимости от величины риска? И что же таким расходом может быть в зависимости от разных факторов? Так, и кажется, там же ещё разные сценарии, а там параметры адаптивности, множественные «если», различные модификаторы, тут надо считать по максимальному значению, тут по модулю отклонения, тут по среднему значению за квартал, а тут за полугодие…

Попробуйте-ка на таком уровне восприятия непрерывно представлять смыслы, законы и формы существования бизнеса. Чувствуете, как вам в голову загружается «экселька» на восемь тысяч строк минимум, под завязку набитая формулами? Это взрыв мозгов сразу! Это всё неинтересно и скучно! Это же теория! А всё потому, что в школе у большинства теория закрепилась в эмоциональной связке с чем-то нудным и однообразным. На практических занятиях было куда веселее: реактивы смешать, смастерить что-то, опыт провести. Совсем не то, что на теоретических занятиях, где надо теоремы изучать или запоминать формулы.