Шрифт:
1. Стандартизировать планирование потребности, исключив экспертный метод. Потенциальный эффект – 70,5 млн руб. (47% от 151 млн руб.)
2. Запустить процесс продажи или утилизации неликвидов – 32,5 млн руб. (21% от 151 млн руб.).
3. Анализ целесообразности закупки больших партий (сверх заказанного) – закупщик для получения скидки от объема заказывал поставщику больше, чем нужно компании, а потом отчитывается за экономию от закупленных без потребности МТР. Если ограничить возможность закупщику закупать сверх необходимого объема и сравнивать выгоды для компании от затрат на образование неликвидов, то потенциальный эффект составит 27,35 млн руб. (18% от 151 млн руб.)
Итого проблема больше частью будет решена (на 86%). Во вторую очередь мы уже занимаемся анализом работы заказчиков:
4. Заказчик не доверяет снабжению и указывает материалы, которые ему понадобятся через год как потребность, которую необходимо обеспечить через 6 месяцев. Выявить такие случаи на большом объеме данных крайне сложно: количество заказчиков достигает нескольких сотен, а количество материалов для обеспечения – нескольких десятков тысяч. Если мы эту инициативу выполним, то потенциальный эффект от ее реализации достигает 20,65 млн руб. (14% от 151 млн руб.)
3.4.5. Карта потока создания ценности (Value Stream Map)
Карта потока создания ценности (VSM) описывает последовательность и способы передачи информации и материалов, отражает количество дефектов, переработок, позволяет рассчитать полезное время процесса.
Информация, отображаемая на карте (см. Рисунок 30):
• основные этапы процесса;
• движение материального потока;
• движение информационного потока;
• характеристики этапов процесса – количество задействованных операторов на процессе, время исполнения, запасы, производительность этапа;
• места появления дефектов в процессе;
• ценность этапов – для клиента (выдача наличных, получение справки), для бизнеса (организация закупок, продажи, финансовый учет) или не добавляющие ценности (контрольные процедуры, все циклы повторной работы, списания материалов);
• длительность этапов и ожидания.
Рисунок 30 – Пример использования карты VSM
Проекты повышения операционной эффективности выполняются с определенным подходом, строго в соответствии с разработанной методологией:
• Шаг 1. По заданным направлениям (например – управление производством, управление персоналом, управление закупочной деятельностью, управление логистикой и др.) проводится анализ с применением инструментария LSS. Например, для исследования процесса производства для крупной нефтехимической компании мы собирали в одну аудиторию всех участников бизнес-процесса производства. Важно, чтобы представитель каждой функции, которая прями или косвенно участвуют в процессе, присутствовал на семинаре, при этом число участников было управляемым и не превышало ~6–8 человек (см. Рисунок 31).
Рисунок 31 – Пример отрисовки процесса VSM
• Шаг 2. Отрисовка текущего процесса с помощью инструментов диагностики LSS участниками семинара, на котором определяются основные «узкие места» в процессе. Участникам семинара предлагается описать «болевые точки» в процессе со стороны (точки зрения) каждого участника рассматриваемого процесса. Каждый участник в течение выделенного времени (15 минут) записывает на стикере проблему. По прошествии времени предлагается наклеить «проблемы» на схему процесса. Модератор фиксирует описанные проблемы в процессе.
• Шаг 3. Разработка проекта решений для озвученных участниками проблем происходит в формате мозгового штурма. Если не получается найти решение сразу либо его разработка требует дополнительного времени, решение выносится за рамки совещания. Например, как в отрисовке целевого бизнес-процесса или проработке возможности технической модернизации оборудования, или разработке ФТТ на автоматизацию ИТ-решения.
• Шаг 4. Оценка инициатив (разработанных решений) с использованием матрицы приоритизации (см. описание в параграфе 3.4.23 СИСТЕМА ПО СБОРУ ИДЕЙ). При этом каждая инициатива должна быть соразмерна решаемой проблеме. Подготовка паспортов решений для старта проектов.
• Шаг 5. Утверждение дорожной карты реализации инициатив.
3.4.6. Контрольные карты (Contral Charts)
Контрольные карты, или карта Шухарта, – это визуальный инструмент отслеживания изменений параметров процесса или системы (реже – показателей продукта) во времени.
В зависимости от типа наблюдаемых данных, различают контрольные карты по качественному и количественному признакам. Контрольные карты по качественному признаку используются исключительно для атрибутивных наблюдений (таких как: наличие, наименование и/или тип ошибки/дефекта) и когда нет возможности встроить Poka Yoke или провести валидацию в ходе запуска процесса.