• Избыточное качество (предоставление услуг или продуктовых характеристик больших, чем клиент готов платить за них).

• Дефекты/переделки (корректирование ошибок).

• Люди (недостаточное использование квалификации своих сотрудников).

Термин «Sigma», греческий символ – используется для оценки вариативности процесса, как индикатор количества ошибок. «Six Sigma» предполагает сокращение до 3,4 ошибки на 1 миллион (или 99,9997%) (см. Таблица 15)

Таблица 15 – Количество ошибок в зависимости от «уровня сигма»

От своих студентов я часто слышал вопрос: «Почему 99,9% недостаточно?». Чтобы ответить на этот вопрос, в классической литературе приводятся следующие примеры:

Объединенные Lean Production и Six Sigma вместе дают мощный инструментарий для повышения операционной эффективности любой компании. Для обучения высококлассных специалистов существует система сертификации специалистов LSS. Чтобы показать серьезность подхода к подготовке специалистов LSS приведем описание длительности курсов и их стоимости (см. Таблица 16):

Таблица 16 – Обучение LSS

1 Бралась информация со следующих учреждений: www.purdue.edu/leansixsigmaonline/payment/; www.sixsigmacouncil.org/six-sigma-certifications/; Стоимость курсов указана средняя и может быть выше или ниже в зависимости от формата обчения (онлайн или очное), состава преподавателей, наличия практики, бренда или ценовой политики обучающей организации.

2 Информация из www.hh.ru

Приведем примеры использования LSS в банковской индустрии. Конкретно на примере Сбербанка, где Герман Греф реализовал настоящую революцию с приходом в Сбербанк в 2007 г.

Мало кто знает, что у Сбербанка был КПЭ «5 минут» – любой клиент должен выйти из отделения банка через 5 минут с выполненной услугой. Давайте посмотрим на отдельные решения, узнаваемые для простого клиента банка, которые были реализованы, и насколько эффективными они оказались (см. Таблица 17).

Таблица 17 – Примеры внедрения инструментов LSS в банковской индустрии

Традиционный подход к управлению компанией состоит в фокусировке внимания на управлении 20% основных ресурсов, которые добавляют основную стоимость конечному продукту, либо услуге компании. Lean production фокусируется на работе с операциями, которые не добавляют ценности конечному продукту (устанение потерь), в том числе исключая операции, которые не важны для клиента и за которые клиент не готов платить. Six sigma фокусируется на улучшении качества за счет сокращения вариативности процесса, большое количество переделок выпускаемого продукта/услуги, низкое качество конечного продукта, заметное в промышленных масштабах. LSS учитывает методологию обоих направлений и фокусируется на постоянном совершенствовании всей системы.

Реализуя множество проектов, мы сталкивались со следующими способами организации постоянного повышения операционной эффективности компании, как со стороны консультанта, так и внутри компании:

1. Инициатива идет от первого лица компании. Отдельная структура по развитию в компании отсутствует. Владельцы процессов (руководители) выполняют изменения. Обычно программа сопровождается массовыми увольнениями руководителей, которые не поддерживают переход к новой системе работы. Эта модель описывается во многих книгах как самая успешная и обеспечивающая лучший результат за счет полного контроля и абсолютной мотивации [63].

2. Самостоятельная работа руководителей. Инициатором изменений является отдельная структура (отдел развития). Первое лицо спрашивает по результатам изменений с директоров направлений. Директора отвечают за исполнение программы изменений, разработанной отделом развития, и запрашивают методическую поддержку. Наличие отдельной структуры создает владельцам процессов соблазн заниматься исключительно планом производства, а все, что связано с оптимизацией, поручить соответствующему отделу.

3. Самостоятельная работа структуры развития. Отдел развития является инициатором изменений, а также выполняет изменения, насильно вклиниваясь в деятельность руководителей, которых волнует только выполнение плана производства. Первое лицо лишь дает разрешение на деятельность по развитию, не вникая в процесс улучшений. Затем первое лицо компании спрашивает результаты по деятельности в сфере улучшений с отдела развития, а не с владельцев процессов. В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшая команда внутреннего консалтинга, которая что-то подкручивает, помогает, ускоряет. Первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на эту команду. Руководитель внутреннего консалтинга изучает, как все устроено, выступает с предложениями по неким перестроениям процессов. В случае если там попадается что-то дельное, то сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения. Если корпоративная культура развита, если собрана команда руководителей, заинтересованных в развитии бизнеса, а не в получении бонусов, тогда отдел развития улучшает процессы без участия первого лица. Отдел показывает выгоды директорам направлений, а они меняют свои процессы, чтобы все становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, тогда они их выполняют. А если изменения не внедряются, значит, плохо убеждали, или мероприятия не были проработаны до конца.

Это самая распространенная и самая неэффективная модель, которую мы встречали на большинстве предприятий, – отдел развития представляют перед коллективом так: «Представляю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели». Но потом отдел развития услышит от сотрудников:

– «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства».

– «Мое дело – собирать узлы, а не думать за вас».

– «Я из-за вас не успеваю делать свою работу, от которой зависит моя премия».

– «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».