Рисунок 4 – Оперативный план работ на 2 недели по сотрудникам отдела

Планирование не должно мешать достигать цели. Иногда мы попадали в ситуации, когда планирование, время на согласование лимитов финансирования и согласование подхода значительно превышало выгоды компании от сценария принять решение и, если не получится, – попытаться снова.

Противоположным примером может служить подход, при котором планирование реализовано формально — участники отчитываются за достигнутые показатели по предыдущему периоду, никто не делает никаких выводов и не принимается никаких управленческих решений. В любых индустриях принцип планирования должен выполняться на разных уровнях управления вне зависимости от бизнес-модели компании. Это могут быть еженедельные, ежемесяные, либо ежеквартальные совещания по обсуждению достигнутых результатов на производстве, исполнения плана продаж, корректировке плана маркетинга, статус по результатам исполнения проектов. Такие совещания помогают поддерживать всех в одном информационном поле, своевременно эскалировать факторы, блокирующие дальнейшее развитие, совместно разрабатывать решения.

Принцип III – команда всегда добьется больших результатов, чем один человек.

Описание проблемы. Начиная с определенного уровня ответственности, появляются задачи, которые невозможно решить в одиночку, требуется команда. При этом недостаточно просто собрать умных ребят в группу, нужно сформировать взаимодополняющую по компетенциям команду. Причем если у членов команды конфликты, которые мешают конечному результату, – это ваша проблема, и вам, как лидеру группы, нужно о ее решении позаботиться. Для проектов, компаний, регионов, в которых нет возможности собрать сильную команду из-за территориальной удаленности, мы работали с более молодыми специалистами, а требуемые навыки развивали тренинговыми программами, которые самостоятельно разрабатывали и проводили для сотрудников. На это никогда не было жалко тратить ресурсы, так как все руководители понимают: «Что посеешь, то и пожнешь».

Описание подхода. Наиболее практически применимая рекомендация, которую можно с уверенностью дать, – подбирать команду до тех пор, пока качество работы ваших сотрудников не будет превосходить ваши ожидания. Изменение организационной структуры не должно вызывать стресс у руководителя. Если ваши лидеры не справляются – меняйте.

Мы брали на работу тех, кто хотел удивлять своими результатами. Мы не занимались воспитанием сотрудников и работали с теми людьми, кто хотел работать. Сотрудников, которые не хотели делать свою работу «на отлично», мы просили покинуть команду. Нужно учитывать, что просто собрать группу умных и образованных людей недостаточно, чтобы получилась команда. Все не будут одинаково идеальны во всем. У каждого члена команды есть свои сильные и слабые стороны. Задача менеджера, не тыкать в ошибки, а использовать сильные стороны своих людей и привлекать их там, где возможно максимально использовать их навыки. Например, кто-то хорошо и с удовольствием пишет, а кто-то визуализирует материалы. Первому лучше поручить работу над нарративами, а второму – над слайдами.

Набор навыков – отнюдь не единственный критерий отбора в команду. Многие современные компании формализовали свои культурные принципы и проводят отбор сотрудников в том числе на основании соответствия характера сотрудников компании этим принципам. Мы не редко были свидетелями того, как лидеры очень быстро избавлялись от токсичных сотрудников, негативно влияющих на коллективных дух и общую эффективность.

Пример. Я помню, как на одном проекте, когда я работал в EY, нам пришлось за 1,5 месяца перебирать до 5 человек на одно место в команде из 6 человек, пока не удалось выявить подходящего по навыкам и качествам сотрудника.

В конечном счете своей командой мы решали самые разнообразные задачи, работали качественно, с интересом, привлекая различных специалистов:

1. Открыли консалтинговую кафедру Accenture в НИУ-ВШЭ, чтобы консультанты практики Управления цепями поставок проводили занятия и выявляли «звезд» с целью дальнейшего найма. Мы проводили семинары по управлению логистикой, закупочной деятельностью, планированию и управлению запасами, а также LSS. С интерактивными играми, которые мы специально адаптировали под занятия. Впоследствии это дало свои плоды – в течение одного года я привел и нанял в свою практику 12 студентов, которых выбрал среди лучших.

2. Организовали и провели 26 мастер-классов в НИУ ВШЭ от топ-менеджеров крупных компаний различных индустрий: директор по закупкам Сбербанка, директор по развитию «Мегафон», операционный директор Dtek (крупная энергетическая компания – монополист на Украине), директор по продажам Quintiq (ИТ-компания, которая разрабатывает и внедряет решения для крупных индустриальных компаний), директор по операциям «ВымпелКом» и другие.

Каждый спикер по субботам в течение года рассказывал студентам про свой опыт, с какими проблемами сталкивался на практике, какие решения приходится принимать, отвечал на вопросы, давал карьерные советы. Прекрасная практика (см. Рисунок 5).

Рисунок 5 – Пример анонса мастер-классов

3. Разработали стандарт по управлению проектами для консалтинговых компаний. Когда я пришел в консалтинг «большой четверки», стало очевидно, что улучшить эффективность работы команд возможно путем стандартизации подходов к организации работ, создав базу решений, единые подходы к подготовке продаж, планированию, подготовке качественных продуктов, выполнению проектов и развитию отношений с клиентами. Приглашенные со стороны специалисты и эксперты делали по-своему, что в конечном счете приводило к разному качеству результатов. Поэтому мы с командой провели внешний бенчмарк среди ведущих консалтинговых компаний на рынке (таких как Accenture, KPMG, EY, Deloitte, BCG, McKinsey), собрали и описали лучшие практики, подготовили шаблоны всех документов по управлению сложными проектами. Описание инструментов для решения бизнес-задач приведено далее в книге (2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ В КОНСАЛТИНГЕ).

4. Разработали и запустили приложение для прозрачной благотворительности в России Project-C. Существует подобное приложение «Google one today», которое не представлено в России. Это один из наиболее необычного и интересного опыта, которые я получал. На момент старта проекта в команде было 4 человека, потом 6, а в какой-то момент численность достигла 18 человек. За 3 месяца мы сделали действительно великую работу: мы основали благотворительный фонд, разработали и создали веб-сайт, техническое задание для мобильного приложения, сквозной процесс, маркетинговую стратегию (включая дорожную карту по привлечению пользователей и развитию приложения), дизайн приложения, создали видео о проекте, выполнили небольшие пилотные проекты.