3.Заполните матрицу FMEA полным перечнем задач процесса, входящими и выходящими документами по каждой задаче. Далее, для каждой задачи нужно определить все возможные сценарии, при которых задачи не могут быть успешно выполнены. Также нужно указать влияние этих негативных сценариев на клиентов исследуемого процесса, определив, что будет если риск реализуется.

4.Оцените каждый риск по критичности, вероятности возникновения и легкости обнаружения по 5-бальной оценке (от 1 до 5). Рассчитайте «ранг» каждого риска, перемножив значения между собой. Ранг поможет отсортировать весь перечень рисков от наиболее значимых к наименее значимыми. Чтобы сделать оценку критичности риска объективным, компании создают собственные матрицы рисков

Таблица 21 – Матрица критичности рисков компании

5.Совместно с командой определите контролирующие мероприятия для предотвращения рисков, либо для смягчения их эффектов. Контрольные мероприятия должны быть соразмерны с эффектами.

На наших проектах по автоматизации мы всегда использовали подход применения FMEA.

Таблица 22 – Применение FMEA на проекте по автоматизации функции снабжения

Выше приведен пример одной функции процесса исполнение обязательств по договору: «контроль исполнения обязательств по договору». В параграфе 6.6.1 ОРГАНИЗАЦИЯ СКВОЗНОГО ПРОЦЕССА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА мы приводили описание сквозного процесса снабжения и фотографию одного из процессов снабжения: «выполнение закупки и заключение договора» (см. Рисунок 103). В сквозном процессе снабжения содержится 12 бизнес-процессов, в каждом из которых 100–150 задач. При таком объеме изменений создается реестр рисков и контролей, чтобы полностью отработать подход FMEA. Для управления изменениями на таком объеме в матрицу добавляются дополнительные аналитики: название бизнес-процесса, уникальные номера задач процессов, виды контрольных процедур (автоматизированные, ручные, либо комбинированные), частота проведения контрольных процедур, ИТ-система в которой она реализуется, тип контрольных процедур. Поскольку каждый бизнес-процесс имеет свои цели и задачи, то строить матрицу FMEA нужно не только «снизу-вверх» (от функций бизнес-процессов), но и «сверху-вниз» (то есть от рисков невыполнения задач самого бизнес-процесса).

Инструмент позволяет на этапе проектирования определить дополнительные требования к автоматическим контролям и разрабатываемому функционалу. В жизни получалось так, что если риск не реализован, то эффект от продуманности системы никто не мог оценить по достоинству. Однако, если вы отвечаете за эффективность операций, либо за управление рисками (в крупных производственных компаниях выделяют такие отделы), то сделайте обязательным применение FMEA на всех проектах компании.

Постоянное совершенствование – это философия организации работ, которая состоит в постоянном улучшении процесса с точки зрения повышения качества, увеличения скорости и сокращения стоимости получения продукта. С точки зрения практической реализации для компании эта философия трансформируется в систему постоянного совершенствования, которую эффективные компании внедряют для получения конкурентного преимущества. Эта система способствует достижению стратегических целей компании за счет повышения эффективности ее бизнес-процессов и их непрерывной адаптации к изменяющимся внешним условиям. Рассмотрим несколько лучших практик, которыми мы пользовались в консалтинге для внедрения системы «постоянного совершенствования» в компании.

Этапность внедрения. Сначала организуются пилотные проекты в отдельных структурных подразделениях, бизнес-единицах, категорий товаров, затем происходит более широкое внедрение системы при положительных результатах предыдущего этапа, что дает возможность безболезненной остановки начатых изменений и продолжения их в будущем без потери предыдущего эффекта (см. Рисунок 63).

Рисунок 63 – Построение системы постоянного совершенствования

Обучение и передача знаний: тренинги для сотрудников по методологии LSS с практическими примерами и командными игровыми элементами позволяют внедрить систему постоянного совершенствования в масштабах всей компании за короткий срок силами самих сотрудников. По мере роста числа сотрудников, прошедших обучение или сертификацию, компания становится самосовершенствующейся, и задача консультантов состоит в информационной поддержке лидеров внутренних проектов («зеленых» поясов) и контроле соблюдения принципов LSS, а также соответствия проектов стратегическим целям компании.

Совместная работа консультантов и команды сотрудников компании не вызывает эффекта отторжения навязанного решения. Каждый чувствует свою ответственность перед командой за выполнение коллективно принятого решения и свою причастность к положительным результатам командной работы.

Внедрение системы постоянного совершенствования в компании происходит на всех уровнях управления: высший менеджмент, средний менеджмент, рабочие группы в функциональных отделах. Сначала организуются пилотные проекты в отдельных структурных подразделениях, затем происходит более широкое внедрение системы при положительных результатах предыдущего этапа, что дает возможность безболезненной остановки начатых изменений и продолжения их в будущем без потери предыдущего эффекта. Основные этапы внедрения системы постоянного совершенствования: