В ответ на мою статью профессор философии Брюс Джанз, размышляя об огромном количестве административных поручений, сваливающихся на голову преподавателей высших учебных заведений, написал: «Корнями эта проблема уходит в отношение тех руководящих работников, которые считают, что их новый модернизированный рабочий процесс — это наивысшее достижение, которое потребует незначительных усилий от профессорско-преподавательского состава или других сотрудников. Эти убеждения подпитываются… комиссиями, [сформированными] для наставничества, помощи, разработки стратегий, поддержки, мозгового штурма или бесчисленного количества других задач, каждая из которых требует, чтобы определенный сотрудник взял на себя еще часть работы. Проблема не решается из-за того, что все эти управленческие комитеты отказываются рассматривать любые инициативы, которые направлены на объединение задач или оптимизацию, поэтому приходится выполнять одни и те же задачи снова и снова» [178] .

Как показывает анализ, проведенный Джанзом, главный источник административной нагрузки в учебных заведениях — асимметрия, свойственная ситуациям, когда кто-то просит чьей-то помощи. Если вы управляете каким-то административным подразделением университета или получили задание сформировать комиссию, с вашей точки зрения вполне логично попросить меня или Брюса Джанза присутствовать на встрече, принять участие в опросе или просмотреть какие-то файлы. Такие поручения не займут много времени, и наша скромная помощь поможет вам реализовать вашу главную задачу. С нашей стороны отказаться будет невежливо (если не сказать «антисоциально»).

Разумеется, проблема заключается в том, что подобные просьбы накапливаются. Если еще двадцать других подразделений и комитетов обратятся к нам с подобными просьбами, мы окажемся завалены работой, которая не имеет ничего общего с нашей основной задачей — обучать и заниматься исследованиями. Подобная ситуация не только приведет к неэффективности, но и вызовет раздражение.

Аналогичное положение дел наблюдается не только в образовательной сфере. Из-за такой же точно асимметрии белые воротнички в своей общей массе постоянно завалены работой. Отдел маркетинга с легкостью рассылает приглашения на встречу, чтобы узнать ваше мнение о новой рекламной кампании, а начальник направляет электронное письмо с просьбой организовать серию семинаров для вашей команды. Если вы откажетесь от выполнения подобного поручения, вас сочтут недоброжелательным или ленивым. Но сложите вместе все эти «несложные» задания — и получите в итоге постоянно загруженного работника, который озабочен тем, как бы все успеть.

Экстремальное программирование, о котором мы говорили выше, решает эту задачу, запрещая сотрудникам других отделов напрямую обращаться к программистам с поручениями. Подразумевается, что они должны сконцентрироваться на задаче, которая стоит под номером один в их списке текущих дел. Если вам что-то нужно от программистов, следует обратиться к их начальнику, который решит, стоит ли беспокоить своих подчиненных по данному вопросу. Начальник постарается сделать так, чтобы его сотрудники занимались своей основной работой: писали программные коды.

Печально признавать, что подобная схема не работает, когда мы говорим о других видах интеллектуальной деятельности. Например, если профессора перестанут заниматься административной работой, учебное заведение не сможет функционировать. Аналогичным образом, если программисты, работающие по системе ХР, могут позволить себе трудиться в изоляции, многие другие белые воротнички должны быть доступны для контакта, чтобы отвечать на вопросы и реагировать на просьбы, ибо в этом и заключается суть сотрудничества. Именно поэтому необходим метод, который позволит коллегам обращаться к вам с просьбами, но гарантирует, что на одного сотрудника не свалится слишком много работы. В своей статье я предложил одну идею.

«Одно из возможных решений — достичь в отношении административной работы компромиссного варианта с нулевой суммой, — писал я. — У профессоров фиксированное количество времени… Вместо того чтобы игнорировать этот факт, нужно четко обговорить условия сделки, указав точное количество времени, которое научный работник должен ежегодно уделять административным задачам». Далее я объясняю, что профессора не должны допускать, чтобы количество времени на выполнение других задач превышало оговоренный с деканом в начале семестра лимит.

Мое предложение в отношении выделения времени на административную работу — это скорее размышления, чем конкретный план. Но они делают акцент на важном моменте, касающемся непомерной рабочей нагрузки: подобная ситуация так распространена частично из-за того, что величина нагрузки плохо осознается. Почему-то оказывается, что профессора постоянно заняты. Когда существует такое множество неопределенных задач, очень легко подкинуть кому-то еще одно поручение. Теперь представьте (хотя бы чисто теоретически), что, согласно новому правилу, время, отводимое на административную работу, должно четко фиксироваться и не превышать определенного лимита, иначе ситуацию придется согласовывать с деканом факультета. При такой договоренности будет сложно слишком загрузить кого-то работой. Представьте, что вы декан и вложили много средств, чтобы заполучить в свой университет блестящего ученого. А теперь вас просят, чтобы этот ученый уделял по тридцать часов в неделю административной работе, чтобы успевать выполнить все возложенные на него поручения. Вы вряд ли подписали бы подобный запрос. Когда в дело вступают цифры, сложно оправдать непомерную рабочую нагрузку. Зачем стараться и нанимать высококлассного специалиста, чтобы он тратил свое время на административную работу? Если же точных цифр нет, легко пожать плечами и заявить, что мы все очень загружены.

Если говорить об интеллектуальном труде вообще, идея, подобная той, которую я предлагаю для определения лимита рабочего времени для ученых, могла бы стать эффективным средством против огромного объема работы. Есть три ключевых фактора, при соблюдении которых такая стратегия будет работать. Во-первых, нужно признать, что ваши ресурсы в виде времени и внимания ограничены. Во-вторых, необходимо подсчитать, сколько времени и внимания вы в настоящий момент посвящаете тем задачам, для которых хотите определить лимит. В-третьих, тот, кто будет определять, какой объем работы на вас возложить, должен учитывать ваши текущие обязательства, если захочет попросить вас делать больше. Возможно, это будете вы сами [179] .