Важное исследование по этой теме было опубликовано командой ученых под руководством Линды Бабкок из Университета Карнеги — Меллона. Труд зафиксировал, насколько непропорционально подобная динамика отражается на женщинах [180] . Как в ходе полевых, так и в ходе лабораторных исследований ученые выяснили, что женщины чаще, чем мужчины, вызываются выполнять задания, которые не приводят к продвижению по службе. Кроме того, их чаще просят выполнять такие задания, и они чаще соглашаются, чем мужчины. «Это может привести к серьезным последствиям для женщин, — отмечают исследователи. — Если их непропорционально нагружают работой, которая не так заметна и значительна, женщинам потребуется гораздо больше времени для карьерного роста».

В данный момент нам может быть удобно не замечать, как распределяются задания. Если я хочу распределить объем работ по проекту, то предпочитаю не думать о том, сколько задач уже выполняют мои коллеги. Мне важен результат! Но за удобство, связанное с таким «неведением», приходится платить. Оно препятствует специализации, которая ведет к росту продуктивности, и одни группы сотрудников могут пострадать сильнее, чем другие. Когда перед вами количественные показатели, свидетельствующие об объеме работы, доведение нагрузки определенного сотрудника до максимального уровня превращается в экстремальный поступок. Другими словами, учет рабочего времени постепенно приведет к обоснованному распределению нагрузки между сотрудниками, занимающимися интеллектуальным трудом.

Главный вопрос, который задают, когда речь заходит о любых попытках специализации: что же происходит с остальным объемом работы, когда все начинают делать меньше? Многие задачи попросту станут неактуальными, потому что выяснится, что они не так уж и важны для производства ценного продукта. Например, специалисты, работающие по методу экстремального программирования, меньше времени проводят на встречах и реже отвечают на электронные письма, чем их коллеги. Но их компании все же продолжают прекрасно функционировать. Тем не менее концентрация на основных рабочих задачах неизбежно приведет к тому, что некоторая необходимая административная работа останется без внимания. Одно из возможных решений в этой ситуации — сопротивляться желанию уменьшить степень специализации занятых интеллектуальным трудом сотрудников, впервые отмеченному Эдвардом Теннером и Питером Сассоном, и вместо этого увеличить численность административного персонала.

Большинство современных организаций, в которых работают белые воротнички, относятся к своим сотрудникам как к универсальным компьютерам, которые обрабатывают спонтанно образовавшийся набор профессиональных и административных задач. Чаще всего эти задачи распределены неравномерно и не оптимизированы для достижения какой-то важной цели. В тех организациях, где уровень специализации высок, рабочая сила, напротив, разделена на два лагеря. Одна группа практически исключительно сосредоточена на том, чтобы создавать ценный продукт (как, например, программисты в компании-разработчике ПО), а другая группа занимается исключительно материально-техническим обеспечением, чтобы компания могла функционировать. Результаты исследования Сассона свидетельствуют о том, что привлечение дополнительного административного персонала вовсе не обязательно приведет к снижению уровня прибыли. Когда вы даете специалистам возможность сосредоточиться на своей работе, они трудятся более продуктивно. В итоге прибыль может с лихвой компенсировать затраты на обслуживающий персонал. Наше стремление сократить штат, заставив всех самостоятельно решать административные задачи с помощью компьютерных программ, всего лишь создает иллюзию простоты. За цифрами выручки скрывается реальность, заключающаяся в том, что когнитивные ресурсы, необходимые для производства ценного продукта, иссякают и оказываются в западне, сталкиваясь с этими новыми требованиями.

Чтобы отказаться от гиперактивного коллективного разума и значительно увеличить продуктивность, необходима новая рабочая культура, отделяющая профессиональную деятельность от административной. Разумеется, это не означает, что мы должны вернуться к беспорядочному стилю работы в духе сериала «Безумцы», существовавшему до начала компьютерной революции. Тогда у двери каждого кабинета сидели помощники, руководители диктовали заметки, а курьеры толкали по коридорам тележки с почтой и разносили кофе. В последующие десятилетия технологии стремительно развивались, и сегодня административная поддержка выглядит совсем иначе. Стремясь вернуться к специализации, мы должны пересмотреть роли административных работников, чтобы сотрудники могли трудиться более эффективно и получать удовлетворение от своей работы.

Вот несколько идей, которые помогут достичь желаемой цели.

ИДЕЯ № 1: СТРУКТУРИРУЙТЕ РАБОТУ АДМИНИСТРАТИВНОГО ПЕРСОНАЛА

Вероника работала представителем по работе с клиентами в одном из университетов, отвечала на входящие запросы и обрабатывала заказы. Вся коммуникация осуществлялась с помощью электронной почты. «Я приходила на работу и начинала разбирать почту, — рассказывала женщина, когда я брал у нее интервью для этой книги. — Иногда я проводила за рабочим столом восемь и более часов подряд, только так я могла очистить свой почтовый ящик». Иными словами, ее работа напоминала задачку «попробуй справиться с нагрузкой». На Веронику изливался постоянный поток разнообразных задач, с которыми она старалась справиться. Она объясняла, что всегда считала такую ситуацию «нормальной работой». Как и многие административные сотрудники, которые общаются с миром посредством электронной почты, Вероника не представляла себе, как можно организовать свою работу по-другому.

Затем она перешла в государственный сектор и начала трудиться в судебной сфере. Ее рабочие обязанности были похожи на то, чем она занималась раньше: женщина обрабатывала платежи и обновляла материалы дела. Но на новой должности у нее были совсем другие ощущения от работы, и тому была важная причина: в отличие от предыдущего места, в этом офисе не было электронных средств связи. Как объяснила Вероника, у них была специально сформированная система рассмотрения дел заявителей, в которой собиралась и обновлялась вся информация. Административные сотрудники общались между собой исключительно лично. Все рабочие задачи были подчинены особым процессам, и бумаги передавались от одного сотрудника другому. В некоторых случаях из юридических соображений требовалось поставить подпись или сделать копию, чтобы оставить документальные свидетельства. Если возникал какой-то неофициальный вопрос, один сотрудник просто подходил к другому и спрашивал его.

Кто-то может начать возражать, что подобная старомодная схема работы могла бы стать более эффективной, если внедрить цифровые средства связи. Зачем тратить время и лично относить заявление в кабинет другого сотрудника, если можно, например, прикрепить к письму PDF-файл. Но Вероника, которая раньше работала в офисе, где абсолютно вся коммуникация протекала в электронной среде, не была так уверена. Стиль работы в новом офисе она называла «деловым». Если кому-то что-то было нужно, он приходил к тебе лично, и вы сразу начинали заниматься его вопросом и занимались до тех пор, пока он не был решен. Вероятно, отправить документы по электронной почте получится быстрее, чем отнести их лично. Но если говорить о продуктивности работы, старомодная процедура ничем не уступала современной. Когда вам не приходится постоянно переключать внимание между вопросом, решением которого вы в настоящий момент заняты, и разнообразными асинхронными беседами, которые накапливаются непредсказуемым образом в вашем почтовом ящике, для выполнения каждого задания требуется меньше времени.