Окно возможностей широко распахнулось, и отрадно, что многие люди считают, что этот кризис пробудил все лучшее в них и в их командах. «Мы знаем, что делать, – сказала Кэти Клегг, лидер трансформационных инициатив в GM. – В этом нам нет равных». Когда пришлось импровизировать, она и другие лидеры проявили беспрецедентную устойчивость, новаторство и так называемые мягкие навыки лидерства: смирение и уязвимость. Мы получили разрешение изучать и экспериментировать без ограничений, словно мы едем на велосипедах в полночь по пустынному бездорожью Burning Man.

Когда лидерам пришлось отказаться от бюрократии и делегировать больше полномочий, результаты посыпались быстрее, чем раньше. В итоге компании стали активнее сотрудничать и общаться. Члены команд стали более открытыми и откровенными друг с другом и высказывали свое мнение свободно и прямо, поскольку чрезвычайность ситуации уже не позволяла избегать конфликтов и ограничиваться пассивно-агрессивным поведением. Члены команды также стали более щедрыми. Они сбросили оковы поведения по принципу «моя хата с краю». И, руководствуясь искренней заботой друг о друге, они спрашивали: «Чем я могу помочь?» Кризис дал командам свободу действий. И сделал их лучше.

По всему миру и крупные компании, и малый бизнес были вынуждены искать новые процессы, рынки и бизнес-модели, которые дадут стабильное конкурентное преимущество. Лучшие лондонские рестораны, обладатели звезд Michelin, стали предлагать доставку на дом и наборы «приготовь сам» [3] . Stagekings, австралийская компания по созданию театральных декораций, перешла на изготовление рабочих столов для домашнего офиса под брендом IsoKing и теперь собирается выйти на европейский рынок [4] . Продавец специй Diaspora Co., лишившись поставщиков из Индии из-за локдауна, стал принимать предзаказы для привлечения денежного потока и добился роста продаж на 35 % [5] . В Тайване, где авиакомпании, оставшиеся без пассажиров уже в начале 2020 года, стали заниматься перевозкой грузов, China Airlines добилась удивительно прибыльного второго квартала [6] . Даже в кардинально изменившейся бизнес-среде компании осознали, что смогут процветать, если овладеют радикальной адаптивностью и усвоят ее уроки.

В то же время работа в условиях кризиса утомила и измучила многих. Работать приходилось дольше, а импровизированные, кустарные системы и процессы часто давали сбои. Без должной поддержки для закрепления этих новых методов многие компании занимались «кризисной адаптацией». Без необходимых инструментов и коучинга некоторые чувствовали себя подавленными и побежденными. Многим было тяжело разглядеть удивительные возможности. Они хотели, чтобы весь этот кошмар прекратился. Они желали работать как прежде.

Осознав это, Кейт Феррацци решил, что действовать надо быстро, не теряя ни минуты. Кризисы так утомительны, что, естественно, всем хочется вернуться к привычной жизни. Но если мы это сделаем и продолжим работать так же, как раньше, это станет чудовищным шагом назад, еще одной катастрофой.

В Ferrazzi Greenlight мы стремимся ускорить трансформацию команд и заметили, что одни команды, которые проходили у нас коучинг, блестяще адаптировались в определенных сферах, а другие оказались новаторами в совсем иных областях. Кейт стал работать над методологией, состоящей из рекомендаций и лучших практик, которые были позаимствованы у наших клиентов. Он стал проводить небольшие виртуальные собрания клиентов, где можно было обмениваться идеями. Тогда он и понял, что нам нужен отдельный форум для изучения и обсуждения методов, которые используют лучшие из лучших для выживания.

В Ferrazzi Greenlight пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя возвращаться в прошлое. Мы просто не могли позволить себе потерять с трудом достигнутый импульс, поэтому стремимся превратить опыт и уроки из времен кризиса в серьезные победы для наших клиентов, компаний и друг для друга. Мы решили сохранить все практики, отточенные во время кризиса. И в то же время сделать свою работу в этом новом мире более целенаправленной, значимой и человечной.

Не будем работать как прежде.

Начнем двигаться вперед!

В исследовательском институте Ferrazzi Greenlight мы запустили проект Go Forward to Work, GFTW («Вперед, на работу»), изначально рассчитанный на несколько месяцев. Мы привлекли сторонников перемен из крупных компаний, предпринимателей и самых авторитетных лидеров мнений – людей, разделявших наше убеждение в том, что правила работы переписываются каждый день и нельзя упустить такую возможность. Мы хотели создать место, где можно остановиться и задуматься, каким станет наше будущее через пять лет, – место, где можно анализировать, сколько изменений нужно и какие удивительные возможности ждут нас впереди, и все это в свете лучшей практики, которую мы наблюдали и которой делились друг с другом.

Для этого мы наладили партнерские отношения с Harvard Business Review Press, Dell Technologies, Salesforce, SAP, EY, Anaplan, LHH, WW, Headspace, World 50 и многими другими брендами и ассоциациями. Наши команды исследователей участвовали в публикации десятков статей в Forbes, Fast Company, Wall Street Journal и Harvard Business Review. Мы охватили тысячи руководителей командными семинарами, коучинговыми сессиями и виртуальными собраниями в партнерстве с преподавателями GFTW (практиками и идейными лидерами, которые руководили нашими исследованиями и публиковали их) и членами сообщества GFTW (сторонниками перемен из разных отраслей и корпораций). Проводили онлайн-конференции и подкасты, призывая присоединиться к нашему движению и внести вклад в общее исследование на GoForwardToWork.com.