Мы понимали, что наш долг не упустить такую уникальную возможность, поэтому задокументировали все инновации и лучшие практики, которые рождались на ходу, и задумались, как они могут повлиять на наше видение в ближайшие годы. С помощью краудсорсинга мы разработали основанную на исследованиях методологию того, что означает лидерство в радикально изменчивом мире.

За свою карьеру Кейт Феррацци и Киан Гоар посетили сотни мероприятий, посвященных будущему работы, – хотя этот термин, кажется, представляет собой лишь абстрактную, поверхностную, хоть и позитивную фразу для интеллектуальных рассуждений идейных лидеров и управленцев, которые считали, что будущее работы еще где-то далеко за горизонтом. Но нам этот термин не нравился, ведь так называемое будущее работы разворачивалось у нас на глазах уже много лет. И хотя мы до хрипоты убеждали всех в необходимости изменить управленческие команды, многие компании пропустили мимо ушей наше предостережение и продолжили действовать как прежде. Но внезапно в 2020 году это будущее превратилось в настоящее, и многие руководители осознали, что прежние методы больше не работают.

В ходе исследований в GFTW удалось обнаружить черты сходства среди процветающих компаний и сформулировать проблемы, с которыми сталкивались большинство лидеров. Мы выяснили, что чрезвычайность обстоятельств наконец-то разрушила незыблемую рутину и закосневшие протоколы, которые давно препятствовали росту и изменениям. Увидели, как новый мир работы рождается из старого (рис. 1.1). В мире пандемии компании пробовали то, что никогда бы не стали пробовать в привычных обстоятельствах. Проекты, за которые никто не хотел браться, внезапно обрели смысл. Инициативы по цифровой трансформации, на внедрение которых было выделено пять лет, стали воплощаться в жизнь буквально за день. Цикл разработки продуктов сократился в разы. Небольшие побочные эксперименты приносили плоды, которые приводили к серьезному успеху. Компании переосмыслили физическую площадь рабочего места и закрыли офисные помещения. Они стали применять гибкие условия работы и каждую неделю придумывали что-то новое, принимая важные стратегические решения на ходу. Уровень взаимной поддержки зашкаливал, члены команды соразвивались, совершенствуясь и поддерживая друг друга в духе взаимовыручки, поощряя находчивость и эксперименты.

Рис. 1.1. Сравнение старого и нового мира

«COVID стал общим врагом», – говорит Пэм Клин, вице-президент по продукту и брендам Whirlpool. Когда пандемия вынудила компанию закрыть исследовательские лаборатории, сотрудники стали испытывать детали стиральных машин в своих гаражах и подвалах. Они обменивались деталями для тестирования, встречаясь с коллегами в условленных местах, на конкретных отрезках автомагистрали между штатами. И теперь, когда скоро откроется новый технический центр Whirlpool на юго-западе Мичигана, команда Клин сказала ей, что хочет развиваться и двигаться вперед, а не возвращаться назад. «Нам важно не утратить импульс, – объясняет Клин. – Люди не хотят терять достигнутого».

В ходе исследований мы опросили более 2000 руководителей во время пандемии, выявили паттерн успешных лидерских компетенций, актуальный для всех отраслей, и синтезировали их в новую лидерскую методологию для будущих стремительных изменений и неопределенности. Мы назвали эту методологию радикальной адаптивностью (рис. 1.2). Она вобрала в себя все уроки кризисного лидерства в формате надежной модели реализации непрерывных изменений в условиях неожиданных потрясений, возможностей и преобразований, которые ждут нас в ближайшие годы.

Рис. 1.2. Радикальная адаптивность

В следующих семи главах представлены лучшие практики формирования радикально адаптивного будущего для конкуренции в новом мире работы. В главах 2–5 мы обсудим, как построить радикально адаптивную команду, в главах 6–8 вы узнаете, как с помощью этой команды создать радикально адаптивную организацию. Вместе эти главы представляют собой бесконечный цикл, стимулирующий радикальную адаптивность и трансформацию.

В главах 2–5 перечислены основные лидерские компетенции, создающие все необходимые условия для того, чтобы команда работала максимально эффективно.

1. Инклюзивное сотрудничество. Использовать широкое разнообразие возможностей виртуальной, удаленной и гибридной командной работы, чтобы стимулировать экспоненциальный рост инноваций.

2. Руководить по принципам Agile. Расширять и развивать культуру спринтов, которые помогли не сбиться с пути во время кризиса, и найти рабочую систему, которая позволит стабильно процветать, несмотря на постоянную непредсказуемость и изменчивость.

3. Поощрять командную устойчивость. Двигаться вперед, несмотря на неудачи, и понимать, что хорошие руководители стремятся поддерживать эмоциональную и физическую энергию команды.

4. Развивать активную дальновидность. Научиться предвидеть, что вас ждет, чтобы избежать неожиданного риска и системно исследовать новые возможности.

Последние три главы предлагают операционную модель для вашей радикально адаптивной команды, чтобы создать радикально адаптивную организацию, используя такие навыки команды, как сотрудничество, гибкость, устойчивость и дальновидность в трех корпоративных сферах.

1. Проверить вашу бизнес-модель на предмет соответствия требованиям будущего. Разработать непрерывный процесс экспериментов, чтобы создать и реализовать ваше видение будущего.

2. Построить персонал по принципу кубиков LEGO. Перестроить структуру персонала, чтобы обеспечить гибкое, экономически выгодное и творческое будущее.

3. Закрепить свою цель. Создать движение радикальной адаптивности, сформулировав долгосрочную цель вашей организации.