1. Отсутствие централизованной диспетчерской службы. Регистрация всех обращений, поступающих от собственников жилья, осуществлялась вручную в журналах заявок в разных местах компании. В центральном офисе велся свой журнал звонков, на участках сотрудники принимали обращения и заявки от жителей самостоятельно. Не было единой базы обращений собственников, а значит, мы не могли контролировать, насколько быстро и качественно выполняется та или иная заявка. Мы даже не знали, сколько заявок, поступивших в компанию, не выполнено вообще, сколько обращений граждан рассматривается с нарушением сроков. Тем более мы не имели ни малейшего понятия о том, насколько качественно работают наши сотрудники. Комплексная проверка Госжилинспекции подтвердила наши самые худшие опасения.

2. Низкая собираемость платежей населения и неэффективная работа с дебиторской задолженностью. Огромный штат коллекторов и юристов не давал ожидаемого эффекта. Себестоимость каждого исполнительного листа была неоправданно высокой. Юристы вручную печатали исковые, при этом постоянно отвлекая сотрудников бухгалтерии, расчетного центра и ПТО для получения актуальной информации о начислениях и задолженности, пенях и штрафах, другой необходимой для них информации.

3. Раскрытие информации вручную на различных государственных и региональных информационных порталах (на «Реформе ЖКХ» и сайте УК, впоследствии – ГИС ЖКХ). Необходимость внесения огромного объема информации на государственных порталах отнимала кучу времени у наших сотрудников из разных отделов компании. При этом не было никакой гарантии, что внесенные данные не пропадут и их не придется вбивать заново или портал не изменит свою структуру, не поменяются формы и все не придется переделывать.

4. Подготовка годовых отчетов на коленке. Ежегодно с января по март работа компании парализовалась, так как все отделы судорожно, в авральном режиме готовили годовые отчеты для жителей. ПТО, юристы, бухгалтерия, киповцы, участки – все они пытались вспомнить, какие работы выполнялись в каждом из 200 домов. Вспомнить и отметить. Можно представить качество и достоверность таких отчетов.

Также перед нами стояли и другие проблемы:

1. Отсутствие электронного документооборота.

2. Отсутствие обратной связи с собственниками по поступающим от них заявкам, обращениям и жалобам.

3. Некачественное начисление платы за ЖКУ.

4. Подомовой учет затрат вручную.

5. Неудобный паспортный стол.

6. Отсутствие грамотного финансового планирования.

7. Плохое взаимодействие с ресурсоснабжающими организациями в части аварийных отключений.

8. Отсутствие управленческой отчетности и др.

Определив основные проблемы, мы решили кардинально изменить свои подходы к ведению бизнеса и приступили к большой работе по описанию всех бизнес-процессов в нашей УК, создавая, сперва на бумаге, компанию нашей мечты.

Следующим шагом после написания и утверждения регламентов, рабочих инструкций стала комплексная автоматизация работы всех подразделений нашей компании. Мы хотели освободить сотрудников от рутинной работы, позволить им заниматься более содержательными задачами и тратить свое время на главное – предоставление нашим клиентам услуг высокого качества.

Мы хотели приобрести готовую программу, позволяющую решить все вышеуказанные проблемы. К сожалению, не нашли ни одного решения, соответствующего нашим требованиям. Наступил 2010 год, и мы решили самостоятельно разработать, написать и внедрить собственную автоматизированную систему управления. Решение было чрезвычайно авантюрным. Мало кто верил в успех этого предприятия. Мы наняли программистов и в течение двух лет создавали нашу АСУ «Жилищный стандарт».

В 2012 году мы получили первый патент на модуль «Работа с входящими документами». В рамках этого модуля была автоматизирована работа диспетчерской службы, создан электронный документооборот и налажена работа с ресурсниками в части аварийных отключений.

Затем последовали модули «Работа с дебиторской задолженностью» и «Бюджетирование». Была полностью автоматизирована работа по раскрытию информации на различных государственных порталах, а также по формированию ежегодной отчетности управляющей компании перед жильцами.

К 2017 году наша управляющая компания «Жилищный стандарт» являлась одной из крупнейших и лучших по качеству предоставляемых услуг организаций Западной Сибири. В том же году нам поступило предложение о продаже нашего бизнеса одному из крупнейших девелоперов России. К концу 2017 года сделка была закрыта. А мы сосредоточились на дальнейшем развитии нашего программного продукта.

На сегодняшний день АСУ «Жилищный стандарт» является самым комплексным софтом по управлению недвижимостью, автоматизирующим практически все бизнес-процессы управляющих организаций России.

Наши клиенты – управляющие и ресурсоснабжающие организации, единые диспетчерские службы и расчетно-кассовые центры из 140 городов 60 регионов России – используют АСУ «Жилищный стандарт» в своей повседневной работе.

Мы знаем практически все о том, как повысить эффективность бизнеса, упорядочить и оптимизировать процессы, снизить расходы и увеличить прибыль.

Знаем и с радостью поделимся с вами этими знаниями!