Ставить в зависимое положение можно не только потребителей, но и конкурентов. Следующая стратагема показывает, что это позволяет компаниям повысить конкурентоспособность и даже превратить недостаток в преимущество.

Стратагема 3. Заманить врага на крышу и убрать лестницу

Открой свои уязвимые места, чтобы привлечь к ним врага. Когда он проникнет в твои ряды, окружи его, отрезав путь к отступлению. Из «36 стратагем»

Стратагема 1, «Чтобы захватить, нужно дать отойти», предостерегает против полной блокады врага, потому что окруженный противник готов сражаться не на жизнь, а на смерть. Третья стратагема, «Заманить врага на крышу и убрать лестницу», описывает ситуации, в которых окружение необходимо. Убирая свою «лестницу», мы поднимаем боевой дух своих людей и даем им возможность победить. Убирая «лестницу» неприятеля, мы не даем ему спастись бегством и вынуждаем конкурента соревноваться с нами на том направлении, где у нас есть преимущество.

«Лестница» в этой стратагеме символизирует путь к входу и к отступлению. С помощью лестницы можно взойти на поле боя и покинуть его в случае необходимости. В отсутствие спасительной лестницы ситуация становится предельно ясной. У нас остается всего один выбор: чтобы выжить, мы должны преуспеть.

Ключевые элементы:

? Вы делаете так, чтобы противник проник на контролируемую вами территорию.

? Вы отрезаете своим солдатам и солдатам противника пути к отступлению.

? Это поднимает боевой дух ваших солдат…

? …и ставит противника в невыгодную ситуацию.

Как убирается лестница для своих менеджеров. Первая выгода от убирания «лестницы» состоит в том, что это мотивирует наших солдат или менеджеров. Это понимали и Сун Цзы, и Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор General Electric.

В своем трактате «Искусство войны» Сунь Цзы советовал генералам использовать этот мотивационный эффект единения:

Момент, когда полководец назначен командовать войсками, подобен тому, как если бы они взобрались на высоту и оставили лестницы. Полководец продвигается вместе с ними в глубь земель князей и затем спускает крючок. Когда командиры и солдаты проникли в глубь [чужой земли], они будут держаться друг за друга. Когда нет выхода, они будут сражаться.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

С помощью этой тактики Дж. Уэлч сумел превратить свою громоздкую корпорацию из сонного бегемота в ловкого нападающего. До того, как он стал главой GE, работники компании чувствовали себя в безопасности. У них, как выразился Дж. Уэлч, был заключен пожизненный «контракт»: если работник соответствовал средним показателям производительности труда, его заработок гарантировался. Как результат, менеджеры не испытывали большого стремления к достижению большего.

Дж. Уэлч убрал эту «лестницу». Он заставил своих менеджеров вспомнить о конкуренции:

«Подобно многим другим крупным компаниям США, Европы и Японии, в GE существовал негласный уговор, суть которого состояла в воспринимаемой пожизненной гарантии занятости…

Новый вариант заключается в том, что GE предлагает лучшие в мире рабочие места для тех, кто готов к конкуренции. Мы располагаем лучшими учебными ресурсами и средой, в которой высоко ценятся возможности для персонального и профессионального роста».

Жизнь под руководством Дж. Уэлча была трудной. Но она была и стоящей — для тех, кто был способен конкурировать. Дж. Уэлч строго оценивал результаты работы своих менеджеров по различным операционным показателям. Он постоянно требовал ежеквартального роста прибыли, привязал заработную плату руководителей к результатам компании посредством фондовых опционов. В 1980 г., когда Дж. Уэлч занял пост высшего руководителя, фондовыми опционами владели менее тысячи сотрудников GE. В 2000 г. их число увеличилось до 15 ООО. Дж. Уэлч активно изгонял из организации менеджеров, не способных плодотворно работать в соответствии с его требованиями. Несмотря на многочисленные приобретения, в числе которых была и крупная компания RCA, за 20 лет правления Дж. Уэлча численность персонала GE сократилась почти на 100 000 человек.

Microsoft заманивает «Британнику» на свою крышу. В 1988 г. «Британская энциклопедия» была одной из самых известных в мире англоязычных энциклопедий. Первое издание «Британники» увидело свет в Шотландии в 1768 г., т. е. это была еще и одна из старейших энциклопедий. За 130 лет изданий, дополнений и переизданий «Британника» сформировала два, казалось бы, непреодолимых актива: доверие и глубину содержания. Данные активы были ключевыми факторами успеха на рынке энциклопедий. Потребители, которым предлагалось платить за энциклопедию свыше $1000, требовали, чтобы содержание было авторитетным и исчерпывающим. Кроме того, эти активы служили отличной защитой. Любому новому конкуренту пришлось бы терпеть годы убытков, связанных с медленным созданием и пополнением содержания, чтобы добиться такого же доверия, как «Британника». Фундамент «Британской энциклопедии» казался незыблемым.