Вода — это самое мягкое и податливое вещество в мире,

но в преодолении твердого и крепкого она непобедима, и пет ей на свете равного.

Мягкое преодолевает твердое, слабые побеждают сильных.

Это знают все, но мало кто может применить это знание на практике.

Лао Цзы, «Дао де Цзин», стих 78

Резюме. Большинство западных компаний сосредоточены на том, чтобы победить своих конкурентов, но при отсутствии конкурентов не будет победителя. Согласно принципу противоположности, оптимальный успех зависит от успеха нашего соперника или как минимум от его длительного существования.

Применение принципа противоположности к конкуренции создает модель конкурентной борьбы, сильно отличающуюся от традиционной западной концепции. В этой модели конкуренция рассматривается как взаимозависимость, как танец, а не как война. Эта модель раскрывает наше мышление, позволяет нам увидеть новые стратегические возможности. Она как бы предлагает нам задаться вопросом: «Что бы мы сделали по–другому, если бы не хотели одержать победу над нашими конкурентами?»

Как показывает следующая стратагема, применение заложенной в принцип противоположности идеи «давать и брать» тоже может освободить наше мышление.

Стратагема 2. Менять кирпич на нефрит

Соблазни врага приманкой, а затем возьми его. Из «36 стратагем»

На первый взгляд фраза «Менять кирпич на нефрит» означает просто обмен чего–то малоценного на нечто более ценное. Этот совет кажется столь же разумным и бесполезным, как «Покупай дешево, продавай дорого». Однако глубокий смысл данной стратагемы позволил компаниям Microsoft, Sony, Gillette и другим установить длительный контроль над своими рынками. Секрет их успеха заключен в двух человеческих наклонностях, с которыми борются и даосизм, и буддизм:

? Ценность относительна. Однако мы ведем себя так, будто существует только одна ценность.

? Мы путаем то, что ценим сами, с тем, что ценят другие.

Ключевые элементы:

? Вы даете своему противнику нечто, не представляющее для вас особой ценности.

? Взамен противник дает вам нечто, что вы цените гораздо выше.

Зависимость как нефрит. Потребители часто действуют себе в ущерб, потому что не могут оценить или представить себе ценность чего–либо. Microsoft, Sony и другие компании построили свой бизнес в значительной мере на извлечении прибыли из этих потребительских тенденций.

Когда мы размышляем о покупке какого–либо товара, мы оцениваем справедливость его цены, сравнивая этот товар с альтернативами. Например, если мы приобретаем игровую приставку, мы можем сравнить ценники, скажем, «PlayStation 2» от Sony и «Х-box» от Microsoft. В отсутствие близких аналогов мы можем прибегнуть к сравнению с другими аналогами, например сравнить цену игровой приставки со стоимостью еженедельного посещения кинотеатра в течение года.

К несчастью для нас, мы исключаем из этих расчетов одну важную переменную: полную стоимость, которую продавец (т. е. Sony или Microsoft) извлекает из установления отношения с нами. Эта стоимость почти всегда больше той прибыли, что продавец получает от первоначальной сделки. Другими словами, мы часто отдаем нефрит за кирпич, потому что не оцениваем стоимость того, что на что мы меняем. «Нефрит», который мы отдаем, — это наша зависимость.

Sony с готовностью несет $100–150 убытка с каждой проданной приставки «PlayStation 2», потому что с каждой такой сделкой компания устанавливает взаимозависимые отношения с новым потребителем. Это позволяет Sony вместо разовых контактов устанавливать длительные отношения, к которым она может применять принцип противоположности. Компания может управлять этими взаимоотношениями так, чтобы обеспечить себе очень неплохой и долгосрочный поток прибыли: сначала от продажи дисков с программным обеспечением, а впоследствии от интернет–служб, проката кинофильмов и прочих пока еще несуществующих товаров и услуг.

Конечно, данную стратегию можно представить как создание препятствий или затрат на переключение, мешающих потребителю приобретать программное обеспечение от конкурирующих систем. Противоположность, принятия добра со злом, или краткосрочного убытка ради долгосрочной выгоды, — это просто другой взгляд на ту же стратегию. Правда, если взглянуть на стратегию Sony именно с этой точки зрения, неожиданное решение Microsoft о выходе на рынок видеоигр, принятое компанией в 2000 г., становится куда более понятным.

Microsoft тоже во многом полагается на «обмен кирпича на нефрит». Более того, некоторые даже утверждают, что стратегия Microsoft продиктована этим принципом в той же степени, что и ее основным продуктом — программным обеспечением. Компания построила свой бизнес на том, что распространила системы DOS и Windows настолько широко, что они стали стандартами, тем самым установив миллионы отношений взаимозависимости с производителями и потребителями компьютеров. В конечном итоге эта масса взаимоотношений стала напоминать монополизацию сектора программного обеспечения. Успех Microsoft объясняется расширением и использованием этих отношений, а не просто написанием более эффективных программных кодов.