В одной из компаний по пошиву одежды, работающей на Wildberries, во время перехода на «удалёнку» произошло следующее. Пытались работать как прежде, хотя чувствовали, что видят и понимают в происходящем теперь намного меньше. Прочли пару статей, что-то изменили, но уже потеряли контроль над ситуацией. И «порвалось там, где тонко» – специалист по работе с маркетплейсами стал задерживать сроки, подолгу отвечать на сообщения, и через полтора месяца пришлось его уволить: он нашел себе ряд подработок и потерял интерес к основной работе. Еще полтора месяца ушло на поиск замены – и все это время компания недополучала значительную долю выручки.

Второй подход обозначим так: «будем как Skyeng [1] ». Руководствуясь этим подходом, руководитель срочно реорганизует процессы, привлекая наработки компании, продвинутой по части удалённой работы. Перенимает все инструменты, не успевая вникнуть в суть, и внедряет в свой бизнес IT-разработки. Однако здесь есть своя опасность. Даже если у вас все процессы в компании отлажены и есть свободный реорганизационный ресурс, то внедрение, скажем, новой CRM-системы или нового инструмента для связи всегда связано со множеством вопросов, подвисаний, накладок, которые также требуют времени для налаживания и устранения ошибок. То есть при такой форме перехода на «удалёнку» велика вероятность увязнуть в бесконечном налаживании нового инструментария и всех технологических процессов. Сейчас важно помнить: ваша задача не в том, чтобы внедрить нечто новое, а в том, чтобы внедрить до конца уже начатое.

Наиболее стратегически верный подход к переключению на удалённый формат работы, на мой взгляд, – научиться грамотно управлять своей командой. Поэтому зададим себе один очень важный вопрос. Если новый формат работы – это новая среда, то какие новые управленческие навыки требуются от руководителя при срочном переводе сотрудников на «удалёнку»?

В этой книге я подробно рассмотрю управленческие навыки, которые будут актуальны при быстром переходе на удалённый формат. Их проработка даст вам стратегическое преимущество для успешного управления своей командой в новых условиях. О каких навыках пойдет речь:

• фокусировка управленческих усилий;

• переключение на разные стили коммуникации;

• создание культуры продуктивности.

Каждому навыку я отвожу отдельную часть из нескольких глав, где последовательно раскрою, какие инструменты, этапы и конкретные шаги следует предпринять, чтобы настроить команду на успешное функционирование в новом формате работы, причем в короткий срок.

В первой части – «Фокусировка управленческих усилий» – мы раскроем суть этого навыка. По определению он связан с умением вовлекать удалённых сотрудников в рабочий процесс. Пока люди находятся в офисе, сама среда настраивает их на рабочий лад: минимализм рабочего места, коллеги, руководитель рядом. Все разговоры и другая активность связаны с работой (пожалуй, за исключением перерыва на обед). Как мы знаем, именно среда формирует человека. Поэтому вам вряд ли приходилось работать над вовлеченностью сотрудников, пока они находились в офисе. Они и так были настроены работать.

Сейчас же, когда люди стали работать из дома, все резко переменилось. Дома много отвлекающих факторов: удобный диван, мягкое кресло, холодильник, кровать, с которой не хочется вставать, близкие, жаждущие внимания. Теперь людей формирует совершенно другая среда, и она настраивает скорее на отдых, чем на усердную работу. С этим-то и предстоит справиться руководителю – то есть заново вовлечь людей в рабочий процесс, научить их справляться с отвлекающими факторами и вписываться в новые условия. Здесь мы расскажем, какие инструменты помогут это сделать, какие новшества следует ввести и как по-новому общаться с сотрудниками, чтобы всё это послужило их вовлечению в рабочий процесс.

После того как разберемся с процессом вовлеченности сотрудников, остановимся на организации удалённого отдела продаж. Поговорим о том, как создать такой отдел с нуля или перевести в удалённый формат работы уже существующую структуру. Затем пошагово подготовим такую среду, чтобы сотрудникам хотелось развиваться и достигать хороших показателей – несмотря на то, что зоркий взгляд начальника теперь находится на расстоянии.

Процесс перехода на удалённый формат работы связан со множеством новых обязанностей, свалившихся на руководителя. Однако, несмотря на соблазн снова стать центром вселенной, гораздо эффективнее разделить часть ответственности с сотрудниками. Поэтому мы проработаем делегирование своих полномочий на членов удалённой команды. Подобное перераспределение сил откроет перед руководителем дополнительные ресурсы времени, а для сотрудников послужит толчком к профессиональному росту.

В изменившихся условиях важно, чтобы сотрудники не теряли ориентир и четко знали, что от них требуется, какие активности им нужно предпринимать, чего от них ждет руководитель и каково их место в компании. Поэтому сейчас важным шагом будет создание рабочих инструкций. Это современная замена должностным инструкциям, которые описывают рабочие активности сотрудника, его место в компании, ежедневные, еженедельные, ежемесячные обязанности. Рабочие инструкции помогают сотруднику организовать себя, сделать важное и несрочное важным и срочным, устранить организационные неясности, показать путь достижения целей.

Часть вторая посвящена навыку переключения на разные стили коммуникации, и в первую очередь речь пойдет о работе с новыми типами сопротивления.

Любые изменения, в том числе и в профессиональной жизни, связаны с преодолением сопротивления, будь то внутреннее противоборство или сопротивление окружающей среды. Мы неизбежно столкнемся с этим явлением в процессе перехода на удалённый формат работы. Вполне возможно, что этот период позволит вам взглянуть на своих сотрудников под другим углом. Мы поговорим о четырех основных видах сопротивления. Рассмотрим, как вести себя в каждом случае, как выстроить диалог и вывести человека из состояния сопротивления к конструктивной деятельности в компании и нужным нам результатам.