Затем будут разделы, посвященные KPI, материальной и нематериальной мотивации сотрудников. При переходе на удалённый формат мотивация – мощный инструмент, с помощью которого человек способен организовать себя, собраться с мыслями. Наша задача – максимально помочь ему в этом, поэтому в ход должны идти все доступные нам средства и материальной, и нематериальной мотивации.

В заключение этой части расскажу об актуальных типах поощрения в условиях удалённой работы. Неважно, находится сотрудник в офисе или работает из дома: уместная похвала может окрылить человека. Поэтому пренебрегать этим инструментом в новых, довольно сложных условиях нельзя. Важным аспектом в разделе будет лидерская коммуникация на онлайн-совещаниях и онлайн-встречах. Эта часть книги поможет легко адаптироваться в новой среде, выстроить продуктивный диалог между членами команды и преодолеть трудности общения при удалённом формате работы.

Третья часть расскажет о том, как создать в команде культуру продуктивности.

Здесь нам поможет корпоративный тайм-менеджмент. В условиях «удалёнки» появятся новые типы совещаний, которые будут ежедневно координировать работу сотрудников. Важно, чтобы на них присутствовали все, особенно поначалу. Совещания эти призваны задать темп рабочему процессу, четко обозначить задачи и вовремя завершить рабочий день. Это важно, иначе работа разладится в самом начале, что ни к чему хорошему не приведет. Постепенно можно будет ослаблять следование жесткому корпоративному тайм-менеджменту.

Но для этого необходимо научиться тонко отслеживать по неявным сигналам, вовлечен ли сотрудник в рабочий процесс и можно ли смягчить для него режим. Справиться с этим поможет выстраивание контроля над деятельностью сотрудников по-новому. Я покажу вам новый подход к контролю, воспользовавшись которым вы сможете не только угадывать по тонким сигналам уровень вовлеченности человека, но и сумеете настроить сотрудника на самостоятельное выполнение своих задач и отслеживание собственной эффективности.

Кроме того, на этапе создания культуры продуктивности существенную роль должен сыграть ваш HR-менеджер. У него появятся новые роли, призванные помочь сотрудникам справляться с трудностями работы из дома и стать более эффективными. Речь идет в том числе о помощи людям в выстраивании коммуникации с родными, чтобы дома работать было комфортно. Кроме того, он лучше других сможет обучить людей особенностям онлайн-коммуникации.

Таким образом, мы проработаем каждый из необходимых навыков, которые помогут успешно и оперативно перейти на дистанционный формат работы. Взяв их на вооружение, вы не только станете своим в этой среде, но и успешно преодолеете все подводные камни вместе со своей командой.

Переход на «удалёнку» – действительно непростой, но в то же время интересный период. Вы как руководитель должны помочь своей команде выстроить рабочую обстановку дома. Это достигается только поддержкой. В некотором роде ваши сотрудники и бизнес в целом – ваше дитя, поэтому вы должны о нём позаботиться, особенно в столь непростое время.

При переходе на «удалёнку» у вас, кроме существующих задач и проблем, появляется ряд новых, связанных с настройкой коммуникаций, адаптацией процессов к дистанционному формату, контролем того, что раньше контролировать не надо было, и решением проблем сотрудников.

От этого возникают перегруженность и желание успеть все и вся. В марте 2020 года собственники компаний, переводящих сотрудников на «удалёнку», работали порой чуть ли не круглосуточно. Один из них, владелец юридической компании, признался, что последний раз работал в таком темпе 20 лет назад, когда создавал свой бизнес.

Поэтому так важно правильно расставить приоритеты и фокусировать управленческие усилия на главном. А главным является то, что дает наилучший результат вложенных усилий. При переходе на «удалёнку» это увеличение вовлеченности сотрудников, построение удалённого отдела продаж, делегирование и описание рабочих инструкций.

Понять, что такое вовлеченность, проще всего на примере ребенка. Когда он занят игрой, то находится в другой плоскости, в другом измерении. В этот момент его интересует только то, что он создал в своем воображении, и сам процесс игры. Достучаться до него извне в этот момент сложно: он, скорее всего, ничего не ответит и продолжит играть.

Так и здесь: вовлеченность в работу – физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует выполнить свою работу как можно лучше. Человек вовлеченный чувствует себя одним целым с командой, руководителем, компанией – все это часть его мира. В этом случае он действительно хочет работать и мощно вкладывается в свое дело – и энергетически, и умственно.

В идеале, конечно, нам нужно, чтобы сотрудники так ощущали себя всегда. Это сделало бы их в случае с дистанционным режимом работы в некотором роде «недосягаемыми» для домочадцев, но на практике выходит совершенно иначе. Можно выделить несколько уровней вовлеченности.

• Отрицательный. На этом уровне сотрудники работают так, что скорее вредят процессу: либо относятся крайне нелояльно к компании, либо к вам как к руководителю.

• Равнодушный. Человек с этим уровнем вовлеченности индифферентен ко всему, что происходит в компании, часто задерживает сроки, но не из-за того, что сильно загружен, а потому что ему все равно.