• чтобы правильно давать обратную связь Новичку,

• правильно ставить задачу Звезде,

• суметь найти глубинную причину обиды Уставшего Монстра,

• чтобы Шланг ушёл сам.

В любом деле, даже таком, как развитие персонала, есть риск. Риск в развитии персонала в том, что, развиваясь, вы уходите: в соседний отдел, на повышение, в другую компанию, иногда – на место своего начальника. И вот дилемма руководителя заключается в следующем:

Можете смело сказать вашему руководителю, что выбор в этой дилемме – за ним.

Здесь, да простит нам читатель-практик, мы немножко углубимся в теорию вопроса. Многие тренинги и книги описывают, каким надо БЫТЬ, чтобы добиваться результата. Например: быть лидером, быть инициативным, активным, открытым и т. д.

В нашей книге мы доводим расследование до атомарного уровня: какие ДЕЙСТВИЯ предпринять, какой вопрос задать, что именно сделать, чтобы получить результат.

Наш подход может показаться очень похожим на то, что описывает Кеннет Бланшар в своей схеме «Ситуационного руководства» (её ещё называют «Ситуационное лидерство»). Однако принципиальная разница состоит в том, что Бланшар говорит только о руководителе. И ничего – о сотруднике. К. Бланшар вводит такие две категории, как уровень командования и уровень поддержки. И на основе этих двух категорий выводит четыре стиля руководства. То есть, Бланшар как бы предоставляет выбор руководителю – в зависимости от самого руководителя. Он не объясняет, что выбор зависит от состояния, в котором находится сотрудник. Это лишь подразумевается. Кроме того, матрица Бланшара совсем не рассматривает такие моменты, как демотивация (отсутствие настроя на результат) и увольнение.

Мы же исходим прежде всего не из того, что может делать руководитель (командовать больше или командовать меньше), а из того, к кому применим тот или иной подход. Мы идём от подчинённого, от исполнителя, от сотрудника. От уровня его Знаний, Навыков и Отношений. Причём, не вообще, а в привязке к каждой конкретной задаче. Таким образом, мы вводим «Матрицу состояний сотрудника», описывающую четыре состояния, в зависимости от которых руководитель выбирает четыре различных подхода. Четыре состояния: Новичок, Звезда, Уставший Монстр, Шланг. Четыре подхода: Показать, Снять внутренний барьер, Снять/Разрешить обиду, Правильно расстаться.

Но прежде давайте определимся с некоторыми понятиями. А именно:

Что (или кто и как) заставляет вас действовать, повышать свой КПД, увеличивать интенсивность и эффективность, действовать более экстенсивно, поступать ответственно, по-хозяйски, оторвать одно место от стула, встать, пойти и, наконец, сделать? Ответ будет очень многогранным, для этого есть много причин:

• желание получить высокую оценку

• нехватка денег

• стремление быть лучшим

• страх наказания

• чья-то просьба

• обещание награды

• желание помогать людям

• зависть

• «Я могу!»

• желание развиваться

• страх кого-то обидеть

• скука

• «Я им всем докажу!»

• и т. д. и т. п.

Все эти приёмы или способы стимулирования (или мотивации, или само-мотивации) мы должны структурировать, что позволит нам увидеть чёткую картину возможных отношений между вами и вашим руководителем.

В обычной практике (например, при постановке задачи) руководитель либо делает ставку на результат («Результат любой ценой!»), либо – на отношения («Главное – остаться хорошим»). Таким образом, формируется модель, которая структурирует все подходы руководителя к управлению вашими действиями.

Для наглядности построим матрицу отношений, которую условно назовём «Матрицей Страх-Торг-Лесть». Взгляните на следующий рисунок.

Рис. 5. Матрица Страх-Торг-Лесть.

ВВЕРХУ СЛЕВА – всё, что относится к области СТРАХА. Это – и угрозы, повышенный тон, заявления «не сделаешь – не получишь», напоминание об исполнении должностной инструкции, и, конечно, нотация: должен, обязан, так нельзя… и т. д.

ВНИЗУ СПРАВА – его противоположность. Это – такие подходы руководителя, при которых он боится показаться хоть сколько-нибудь недружелюбным и перегибает палку. Такой подход мы называем ЛЕСТЬ. На практике это выглядит так: руководитель как бы упрашивает подчинённого, канючит, льстит ему – «Ну, пожалуйста! Ты – самый лучший! Никто, кроме тебя! У нас одна цель… Мы одна команда… Мы в одной лодке…» и т. п. Со стороны это может показаться даже вполне дружелюбным способом, однако внутренне вы, конечно же, считываете истинное отношение руководителя. Заметьте, в случае лести используются такие, кажется, конструктивные и желаемые подходы, как похвала и признание, вот только их искренность под большим вопросом.