А, чтобы прогнозы HR по успешности кандидата были весомыми, надо иметь собранные воедино методические инструменты, которые позволят представить в одном поле, в сравнимых единицах измерения, несколько характеристик:

• личностный “портрет” кандидата “капитаны”

• особенности коллектива, которым он будет руководить (или создавать)

• внутреннюю политику компании в отношении персонала

• потенциал региона по наличию кандидатов в “капитаны”

• перспективы развития компании в регионе с HR-позиции, учитывая ценностно-компетентностные портреты местных “капитанов” и. т. д.

Словом, круг вопросов HR-планирования необходимо собрать в технологическую цепочку с единой единицей измерения:

Рис. 1. Составляющие HR-планирования успешности “капитана“ в компании.

Получается, что в свете “моды” на долгосрочное HR-планирование работы “капитанов“ методологической универсальности явно не хватает.

Нужен новый (или прошедший апгрейд) универсальный “ключ” – единый подход, надежный критерий для оценки всех элементов, необходимых для корректного долгосрочного HR – планирования успешности работы “капитанов“ в компании.

Этот универсальный “ключ“ – критерий должен открывать для HR дверь единой методологической платформы, от которой отходят пять важных направлений работы с “капитанами“:

• анализ личностных особенностей и компетенций “капитанов“

• оценка успешности совместной работы “капитанов “ и подчиненных им коллективов

• оценка “атмосферы” компании в целом, с позиции положительного или отрицательного влияния на успешность “капитанов“ и их коллективов

• оценка трудовых ресурсов регионов для понимания перспектив поиска подходящих “капитанов“ (желательно, опираясь на данные маркетологов)

• оценка особенностей бизнес – среды регионов и перспектив отрасли (желательно, опираясь на данные маркетологов)

Все эти, на первый взгляд, разрозненные характеристики могут быть описаны и оцифрованы через один осевой признак – ЦЕННОСТЬ, которая коррелируется с другой важнейшей индивидуальной особенностью руководителя – его КОМПЕТЕНЦИЯМИ.

Рис 2. Ценность как осевая категория для HR-планирования успешности “капитанов“.

Вот что говорят о задачах HR-планирования “судеб” “капитанов“ в компании наши HR – собеседники:

«Подбор, согласование и встраивание нового руководителя в компанию на испытательном сроке, потом обучение и развитие – милые задачи сытых давно ушедших дней. Сейчас мы отвечаем своими деньгами за экономические показатели нашего новобранца в течение года, потом проводим аттестацию, накладываем ее результаты на обновленные внутренние и внешние условия работы, даем прогноз на год… и опять завязываемся своими деньгами с его результатами (и его коллектива, понятно). Вот так» (товародвижение)

«Хорошо, что у меня есть образование маркетолога! Я среду работы компании в городе и регионе представляю единой картинкой. И уже на этом основании выстраиваю подбор руководителей по личностным качествам и компетенциям» (банковская сфера)

«Мы своими силами исследуем бизнес-среду, где открываемся. Маркетологи что-то дают по экономическим показателям региона, отрасли, а мои сотрудники непрямыми методами выясняют зарплаты, требования к умениям и навыкам, реальную текучесть. Свести все это в читабельную картинку сложно – нужен единый подход, какой-то один измерительный показатель для всего. Идти от экономики к кандидату можно, но не надежно в долгой перспективе, надо от человека идти к экономике» (страхование).

Очевидно, что профессионалы в HR говорят о желательности, даже необходимости представлять “портрет” бизнес-среды региона, компании и кандидатов в единых измеримых показателях.

На решение этой задачи и направлен Микс-Метод. «Мировоззрение + опыт: ценности + компетенции», который мы будем разбирать на страницах книги.

Таким образом, времена высокой неопределенности ставят новые (или актуализируют старые) потребности бизнеса в HR – планировании успешности кандидатов в руководители.

И если маркетологи идут от экономических, политических и культурных характеристик среды к человеку и могут формализовывать эти показатели многочисленными способами, то HR, напротив, идут от персоналистского уровня к общекультурному.

И этот подход является гораздо более тонко организованным и многослойным, потому что включает:

• потребность познакомиться с мировоззренческими взглядами кандидата

• необходимость оценить его компетенции

• планирование сценариев работы коллектива и нового руководителя

• составление рекрутинговых планов, когда коллектив набирается “с нуля”

• изучение и корректировку неформальной “атмосферы” компании

• оформление социально и экономически привлекательного для кандидатов имиджа компании