Исходя из вышеописанного следует, что процессная оргструктура является обобщением всех видов структур, ориентированных на результат, а дивизиональные продуктовые и рыночные структуры ее частным случаем. Следовательно, процессная структура включает в себя все преимущества и недостатки дивизиональных базовых вариантов.

Первым дополнительным преимуществом процессной системы управления является развитая вширь и вглубь ориентация на результат за счет выделения обеспечивающих и управленческих процессов с определением их владельцев, а также выделения процессов нижних уровней с аналогичным назначением ответственных.

Вторым дополнительным преимуществом процессной оргструктуры является ее гибкость, связанная с тем, что она может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. В большинстве случаев она внедряется в виде матричной оргструктуры, принимая различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса. В следующем разделе, посвященном, матричным оргструктурам, эти вопросы будут рассмотрены подробнее.

Недостаток процессной структуры один. Он является расплатой за ее преимущества — инновационность и связан с тем, что для ее внедрения нужно предпринять ряд усилий для поиска и воспитания реальных владельцев бизнес-процессов, а также определить для них оптимальные механизмы и полномочия по управлению процессами.

В первую очередь это касается владельцев бизнес-процессов верхнего уровня, так как эти процессы являются сквозными и проходят через несколько структурных подразделений. Владелец такого процесса должен управлять цепочкой подпроцессов, команда которой является межфункциональной, да и к тому же большинство членов команды ему напрямую не подчиняются. Для этого владельцам приходится предоставлять различные механизмы управления процессом: легитимные, финансовые, информационные, ресурсные полномочия, а также лидерские компетенции. Развитие у владельцев лидерских качеств, навыков командообразования, постановки целей и задач, навыков эффективного контроля и организации обратной связи является критическим фактором успеха внедрения процессного управления и построения процессной оргструктуры. На эту задачу уходит не менее года в самом лучшем случае.

Область применения процессного управления и процессной структуры по сути не ограничена. Этот подход актуален для тех, кто желает активно совершенствоваться и развиваться, повышать свою конкурентоспособность и занимать лидирующие позиции на своем рынке. Фактором, ограничивающим внедрение процессной структуры, является неготовность компании к ее внедрению, что связано как с текущим недостаточным кадровым потенциалом, так и с недостаточным наличием знаний и опыта ее внедрения.

В табл. 5.3 приведен перечень преимуществ и недостатков процессной оргструктуры.

Табл. 5.3. Преимущества и недостатки процессной оргструктуры

5.2.6. Проектные оргструктуры

Другим типом оргструктур, ориентированных на результат являются проектные структуры. Их еще называют целевыми, а также временными, потому что проект — это тот же самый бизнес-процесс, только реализуемый один раз. В настоящее время проектные структуры получили большое распространение в мире и российских компаниях.

В дополнение к регулярной деятельности в компаниях возникают новые задачи, которые нужно решить, а для этого нужны высоко ответственные лидеры. Это происходит как из-за изменений внешней среды, так и при возникновении внутренних проблем. Действующая оргструктура компании такую новую задачу эффективно решить не может, потому что она к ней не приспособлена, так как создавалась для поддержания функционирования регулярных бизнес-процессов.

Под конкретную новую задачу приходится создавать временные рабочие группы или временные локальные структуры, которые получили название проектных (см. рис. 5.12).

Рис. 5.12. Проектные оргструктуры

Проектные типы оргструктур, наряду с процессными, продуктовыми и рыночными, имеют много общих преимуществ и недостатков. Но ввиду их временности и ситуационности появляются ряд специфических.

Первое преимущество проектной оргструктуры состоит в том, что она концентрирует все усилия на достижение той цели, которую поставили.

Второе преимущество заключается в том, что проектная структура обладает высокой гибкостью и оперативностью.

Следующие недостатки являются специфическими для проектной структуры:

Первый недостаток — этот тип оргструктуры более дорогой по причине мобилизации усилий и внимания на решение каждой уникальной задачи. При проектной форме организации деятельности в силу ее временности возникают дополнительные работы, как по формированию, так и расформированию проектной команды и др.

Второй недостаток заключается в более высоких требованиях к проектному менеджеру, в отличие от операционного. Такими требованиями являются повышенное лидерство, широкопрофильность, быстрая обучаемость и пр. Именно поэтому многие компании, не найдя такого человека, пытаются решать новые задачи в рамках действующей оргструктуры, что неэффективно.

Областью применения проектных структур является решение разовых и инновационных задач, которые комплексны и являются жесткими как по своим целям, так и по срокам выполнения. В табл. 5.4 приведен перечень преимуществ и недостатков проектной структуры.