Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что коммерческое предприятие должно быть финансово независимым в прогнозируемой перспективе. Даже в случае очень высоко оцениваемых убыточных компаний, как правило, из технологической сферы, стоимость бизнеса учитывает в конечном счете переход компании в состояние прибыльности и стабильного, невзрывного развития через какой-то обозримый период времени. А это невозможно без грамотного управления финансами.

В первые два десятилетия рыночных реформ представители российского топ-менеджмента не были заинтересованы в построении эффективного финансового управления. Так же, как и большинство предпринимателей, остававшихся равнодушными к нему из-за собственной недальновидности или по указанию и удобному попустительству руководителей их предприятий. Звучит странно, не правда ли? Но именно так и было, причин тому несколько.

Зачем строить прозрачную автоматизированную систему внутренних контролей, если по ней налоговые органы могут легко доказать применение компанией нелегальных способов оптимизации налогообложения?

Зачем внедрять систему долгосрочного бюджетирования и прогнозирования, если топ-менеджерам удобно принимать решения по ситуации и считать, что компания достигает высоких результатов и получает большую прибыль благодаря их прозорливости, а неудачи терпит из-за невозможности эффективного планирования в условиях российской нестабильности?

Зачем перестраивать мышление и мотивацию менеджеров среднего звена на клиентоориентированный конкурентоспособный сервисный подход в работе с внутренним клиентом, на предпринимательское мышление, ориентацию на юнит-экономику каждой команды в компании, если последние 20 лет все и так работало, а переученные менеджеры могут уйти и развивать собственный конкурирующий бизнес?

Да и в целом работает широко известный эффект выжившего – предприниматель или топ-менеджер, ставший успешным, приписывает все достижения бизнеса своей гениальности, а тот, кто провалился, как правило, не имеет возможности высказаться и быть услышанным, даже если хочет поделиться опытом. Между тем, как известно, намного важнее узнавать и анализировать истории неудач, чем слушать истории успеха.

Итак, почему же построение бизнеса невозможно представить без управления финансами? Даже в тех компаниях, где нет финансового менеджера, движение средств все равно регулируется. Пусть исходя из здравого смысла, без привлечения специалистов, но все же на постоянной основе. Если не управлять финансами, то это очень быстро приведет бизнес к коллапсу: «внезапным» кассовым разрывам, демотивации сотрудников при невыполнении обязательств по выплатам, отказу контрагентов сотрудничать при сбоях в проведении платежей, штрафам и проверкам со стороны налоговых органов, мошенничеству, ошибкам управления в конкурентной среде.

Вы спросите, почему многие компании и предприниматели сумели построить успешный бизнес без регулярного финансового менеджмента. Здесь тот же пресловутый эффект выжившего. Мы знаем истории успеха, но при этом не учитываем процент дожития новых бизнесов на пути к достижению цели, а также факторы, которые повлияли на выживаемость. Кроме того, опытные инвестиционные управляющие знают, что на растущем рынке приносить прибыль может кто угодно, а вот на стагнирующем или тем более падающем – единицы. В сравнении с «тучными годами» взрывного роста, когда посредственные руководители могли спокойно управлять компаниями, во времена кризисов и застоя выживание бизнеса зависит от подготовки бизнес-процессов, управленческого опыта, а также искусства и таланта предпринимателя. Это доступно немногим – наиболее успешным и удачливым компаниям. Между тем искусство управления организацией состоит из технических инструментов вкупе с правильной корпоративной культурой – планирования на основе данных, организации процессов, применения технологий и автоматизации, подбора команды, стратегического подхода в принятии решений и мотивации – столпов регулярного менеджмента.

Чем отличается здравый смысл от профессионально построенной функции управления? Первый иногда сбоит, а отсутствие отдельного сотрудника, управляющего финансами, приводит к отсутствию управленческого учета и возникновению стратегических рисков. Серьезным риск-фактором является также и то, что чем дольше компания растет и выстраивает внутренние процессы без соответствующего специалиста, тем сложнее (и болезненнее) в будущем перестраивать ее процессы и переводить управление финансами на регулярную основу.

Любой устойчивый бизнес основан на своевременном принятии финансовых решений. В широком смысле – это все, от чего зависит его здоровье и долгосрочный успех предпринимателя: правильная оценка бизнес-возможностей, эффективность использования ресурсов (не только финансовых), своевременность входа в конкретный проект с учетом текущих и прогнозных экономических обстоятельств и выхода из него, отбор, привлечение и мотивация партнеров и сотрудников и многое другое.

После появления предпринимательской идеи в дело сразу вступает финансовый менеджмент: следует оценить возможности, а также необходимые для их реализации ресурсы, рассчитать сопутствующие риски. Даже в повседневной жизни управление финансами пронизывает все аспекты деятельности. Ежедневно каждый из нас проводит множество итераций, выбирая продукты в супермаркете, оценивая возможность использования такси вместо поездки на метро, взвешивая риски приобретения более дешевого товара или услуги, составляя план расходов для крупных покупок. Если внимательно присмотреться к нашим рутинным бытовым решениям, то окажется, что мы распределяем их согласно базовым принципам финансового менеджмента, интуитивно занимаясь бюджетированием для достижения тактических и стратегических жизненных целей. То же и с бизнесом: все финансовые процессы должны быть выстроены и налажены.

В финансовом управлении можно выделить несколько главных составляющих и в соответствии с ними условно разделить все задачи финансиста на четыре блока: управление персоналом, обеспечение менеджмента и внешних пользователей информацией для принятия решений, управление активами и риск-менеджмент. Почему «условно»? Потому что эти блоки связаны между собой. Управление персоналом и мотивация – в основе всех процессов управления. Аналогично с риск-менеджментом – контрольные точки и процедуры должны быть «зашиты» практически во все процессы, так или иначе влияющие на управление финансами. Предоставление же информации для принятия решений – это, по сути, приборная панель для управления, так как исчерпывающие данные позволяют распоряжаться активами организации.