Управление персоналом – основа основ любой коллективной деятельности, причина достижений (и провалов). Если посмотреть широко, то даже управление индивидуальными ресурсами отлично структурируется и с точки зрения широкой концепции ресурсного менеджмента, применимого к управлению группами. Основа деятельности любого менеджера – эффективное использование ресурсов. В современном же бизнесе ключевым из них, максимизирующим добавленную стоимость, в большинстве стран считаются люди. В связи с этим во главу угла я ставлю управление персоналом – поиск, найм, мотивацию и организацию эффективного использования талантов.

Далее – специфические для финансового менеджмента блоки. Следует добавить, что в финансовом менеджменте немалое значение имеют: глубокое знание производственного (операционного) бизнес-процесса, тщательная экспертиза в юридической функции и комплаенсе, понимание технологического стека компании, экспертное знание маркетинговых каналов бизнеса и многое другое, что влияет на принятие управленческих решений. Но в данном случае мы все-таки фокусируемся на финансовом менеджменте, поэтому я буду детально рассматривать ключевые для управления финансами области, упоминая о прочих, но не акцентируя на них внимание.

Итак, первый финансовый блок системы управления компанией, о котором мы поговорим, – финансовая и операционная отчетность для принятия решений внешними и внутренними пользователями. Он включает налоговую отчетность для государственных органов, а также консолидированную отчетность по международным стандартам. Последняя необходима как внутренним пользователям (менеджменту и акционерам), так и внешним (налоговым органам, потенциальным инвесторам, банкам и прочим заинтересованным лицам).

Второй блок – управление активами в широком понимании. Это управление доступными внутренними и внешними ресурсами, организация процессов, повышение эффективности бизнеса. К управлению активами относится, например, и выбор оптимального поставщика. Кроме того, в последние годы очень значимым активом стала хорошая банковская история, особенно если вы развиваете международный бизнес и владеете компаниями в других странах. Открытие и поддержание работоспособности банковских счетов в современном фрагментированном и ограниченном санкциями и комплаенсом мире – большое искусство и постоянные инвестиции в отношения.

Заключительная среди главных задач финансового менеджмента – управление рисками: выстраивание внутренних контролей для повышения эффективности бизнеса и предотвращение ситуаций, когда сотрудники вольно или невольно злоупотребляют своими полномочиями. Сюда я отношу классическое понимание контрольной среды из методичек по международным стандартам финансовой отчетности: контроли корпоративного уровня, информационных систем (или IT-контроли), а также финансовые контроли.

Вместе обозначенные блоки составляют комплекс взаимосвязанных элементов финансового управления. Правильная для каждого конкретного проекта (равно – необходимая по сложности и глубине) настройка процессов, обеспечение информационных обменов, синхронизация между участниками, своевременная и достаточная автоматизация – все это обеспечивается грамотным финансовым менеджментом и является непременным условием формирования любого бизнеса, коммерческого и некоммерческого проекта.

На практике очень редко финансовая функция развивается на скорости, отвечающей росту бизнеса. Обычно менеджмент и степень проработки соответствующих процессов вынуждены догонять в развитии основной производственный процесс. Причем не из-за недостатка мотивации со стороны финансового руководителя, а из-за остаточного принципа распределения ресурсов. Впрочем, это относится не только к финансам, но и в целом к любым сервисным (не главным) для бизнеса функциям. Вместе с тем невнимательное отношение к приведенным выше темам, преднамеренное или вызванное незнанием недоинвестирование в инфраструктуру, в построение и автоматизацию процессов, а также в ресурсы финансового блока многократно увеличивают риски бизнеса, что в свою очередь нередко приводит к банкротствам.

Позиция финансового директора принципиально отличается от таковой его коллег по управлению компанией. Он работает в первую очередь на акционеров и только потом на генерального директора. Это универсально в современном бизнесе, общепринято в международном праве, но далеко не всегда интуитивно понятно самому финансисту и его непосредственному руководителю.

При этом финансовый директор не против генерального и управленческой команды, а всегда в ней. Тем не менее его отличие от прочих руководителей заключается в том, что он скорее оппонирует им в обсуждении стратегий, выступая в роли внутреннего скептика и спарринг-партнера. Кроме того, приоритет финансового руководителя и его команды – обеспечение всех групп пользователей внутри и вне компании достоверной информацией для принятия решений, а также контроль рисков.

Традиционно финансовый директор отвечал за финансовое планирование и анализ, бюджетирование, управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, управление ликвидностью. Среди последних тенденций в управлении бизнесом – повышение роли финансового руководителя в развитии бизнеса и стратегического операционного менеджмента. Финансовый директор превращается из учетного специалиста в полноценного бизнес-партнера генерального директора и полноправного участника совета директоров.

Как уже отмечалось, после распада СССР стратегические задачи финансового руководителя претерпевали глубинные трансформации. В 1990-е и 2000-е он должен был выстраивать систему оптимизации налоговой нагрузки, как правило, с использованием условно легальных методов, а также обеспечивать своевременное банковское финансирование, зачастую с использованием личных связей и допуская заинтересованность сторон. Незначительный процент исключений как в среде топ-менеджеров, так и со стороны банкиров, в первую очередь из небольшого числа иностранных банков, только подтверждали общее правило.

В 2010-х рост конкуренции в большинстве отраслей, в том числе с глобальными игроками, стремительный технологический прогресс в сфере государственного управления и налогового контроля в России, желание и возможность компаний, их акционеров и менеджмента выходить на международные рынки и привлекать капитал через IPO – все это привело к стремительной смене приоритетов в финансовом управлении. Стало важно показывать постоянный рост, инвестиции в электронные каналы продаж и цифровизацию бизнеса, зачастую в ущерб эффективности привлечения клиентов, а также выбор инвестиционных проектов «по одежке», а не исходя из экономических показателей. Акционеры и руководители мотивировали финансовые команды фокусироваться не на эффективности бизнеса и автоматизации операционной деятельности, а на срочном открытии новых регионов и запуске продуктов за счет новых инвестиционных денег, привлеченных красивыми прогнозами и креативной отчетностью.