Это, к сожалению, типично. В каждом проекте за поспешным, поверхностным планированием следует быстрый старт, который делает всех счастливыми, потому что лопаты уже в земле. Но неизбежно проект разбивается о проблемы, которые были упущены или не были серьезно проанализированы и решены при планировании. Люди бегают и пытаются что-то исправить. Ломается еще больше вещей. Еще больше беготни. Я называю это "циклом "сломать-исправить"". Проект, попавший в него, похож на мамонта, застрявшего в смоляной яме.

Люди говорят, что проекты "идут не так", и очень часто так и бывает. Но такая формулировка вводит в заблуждение: проекты не столько идут не так, сколько начинаются не так.

В связи с этим возникает насущный вопрос: Если "Думай медленно, действуй быстро" - это мудрый подход, то почему руководители крупных проектов так часто поступают наоборот? Я отвечу на этот вопрос в главе 2.

В главе 3 я расскажу о том, как начать проект, не споткнувшись о смоляную яму "Думай быстро, действуй медленно".

Люди часто думают, что планирование - это заполнение блок-схем. И слишком часто так оно и есть. Но так быть не должно. В главе 4 я подробно рассмотрю то, что я называю "планированием Pixar", - как киностудия и другие компании используют моделирование и итерации для создания плана, который является творческим, строгим, детальным и надежным - и с высокой вероятностью сделает поставку плавной и быстрой. Я использую "планирование Pixar" как название и модель для планирования, причем не только в Pixar, но и для любого планирования, которое разрабатывает проверенный и испытанный план; то есть план, достойный своего названия.

В главе 5 я рассмотрю неоценимую роль опыта как в планировании, так и в реализации крупных проектов - точнее, ту неоценимую роль, которую он мог бы сыграть, если бы его так часто не маргинализировали, не понимали или просто игнорировали.

В главе 6 мы переходим к прогнозированию. Сколько времени займет проект? Сколько он будет стоить? Неправильные ожидания в самом начале могут привести к провалу еще до начала работы. К счастью, выход есть. К еще большему счастью, оно удивительно простое.

Некоторые люди будут возражать против такого внимания к планированию. Они считают, что большие проекты, особенно творческие, такие как фильмы, архитектура или инновационное программное обеспечение, дают лучшие результаты, когда люди берут на себя смелость, начинают сразу же и полагаются на изобретательность, чтобы довести их до конца. В главе 7 я рассмотрю этот аргумент в его наиболее сильной форме - и приведу данные, доказывающие, что он абсолютно неверен.

Но даже самый лучший план не будет успешным, если для его реализации не будет создана сплоченная команда. Поэтому в главе 8 я рассмотрю, как в одном гигантском проекте удалось собрать вместе тысячи людей из сотен различных организаций с разными интересами и превратить их в сплоченную, решительную, эффективную команду, которая обеспечила запланированные выгоды в срок и в рамках бюджета.

В последней главе, опираясь на темы предыдущих глав, я исследую концепцию, которая объединяет их всех: модульность.Еепотенциал огромен. Она может не только сократить расходы, повысить качество и ускорить реализацию огромного количества проектов - от свадебных тортов до метро, - но и изменить наши представления о строительстве инфраструктуры и даже помочь спасти мир от изменения климата.

Но сначала мы должны ответить на вопрос, почему проекты так часто начинаются преждевременно. Позвольте мне рассказать вам историю о человеке, который торопился, и о том, как он чуть не испортил одно из самых красивых мест в Соединенных Штатах.

Глава 2. ЗАБЛУЖДЕНИЕ ОБ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАХ

Если "Думай медленно, действуй быстро" - это мудрый подход к большим проектам, то почему так много людей поступают с точностью до наоборот? Потому что они торопятся взять на себя обязательства. Вам действительно нужно взять на себя обязательства. Но не так, как вы думаете.

В июле 1941 года Соединенные Штаты были последней крупной державой, не участвовавшей во Второй мировой войне. Мало кто ожидал, что это продлится долго. Президент Франклин Делано Рузвельт объявил чрезвычайное положение в стране и стремительно расширял крошечные вооруженные силы мирного времени, превращая их в гиганта, способного бороться с фашизмом в Европе и на Тихом океане.

Военному министерству, разбросанному по всему Вашингтону в нескольких небольших офисных зданиях, срочно требовалась штаб-квартира. Он должен был быть огромным. И построить его нужно было быстро. К такому выводу пришел бригадный генерал Брехон Б. Сомервелл, начальник строительного отдела армии. И когда Брехон Сомервелл решал что-то сделать, это обычно выполнялось. Он был инженером с опытом строительства крупных объектов - в частности, нью-йоркского аэропорта ЛаГуардия - быстрее, чем кто-либо мог предположить. Он без устали гонял своих подчиненных семь дней в неделю, оставляя офицеров без сил", - пишет Стив Вогель, автор книги "Пентагон: A History", превосходной хроники строительства здания.