Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес–процессами. Если выбран второй способ – «путешествие за совершенствованием», – то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес–процессов, т. е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес–процессов.

Второй способ документирования имеет следующие преимущества:

– В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.

– На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия.

– Рассмотрение отдельных процессов в хо де их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать»».

Комментарии: для улучшения управления необходимо совершенствовать регламенты, не допуская разрыва между тем, как реально выполняются операции, и как они описаны.

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:

«Весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени. Измерение – важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес–процессов, измерение уровня показателей процесса – важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:

– идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенс–твовании;

– составить представления о направлении развития с течением времени, т. е. о тренде показателей;

– сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других орга–низаций;

– оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой–либо результат или возможен ли результат в будущем;

– основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.

Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: “Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить”».

Комментарии: нельзя управлять, не имея обратной связи, т. е. данных о том, как проходит процесс. Необходимо определить, какие показатели характеризуют эффективность системы управления.

В своей книге «Управление бизнес–процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов» Д. Джестон пишет [2]:

«…руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:

– определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;

– доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;

– мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;

– мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;

– поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений про–цессов».